告诉你一个真实的绩效考核（二）

　　绩效考核的工具、层次和目的

　　（关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系，很多文章已经做出了详细的分析，相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。这里之所以用“绩效考核”这个词，也是顺应大家的习惯，大家明白即可，不必细究。）

　　如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。

　　笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。

　　绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。

　　事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

　　由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。

　　绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。

　　而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？

　　柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”

　　随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

　　在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。

　　“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点，且听下回分解。

　　（作者俄email：lonelybystander@hotmail.com，欢迎您就此问题与我交流）