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问题1：现在很多企业都强调把员工的具体目标和企业的战略远景结合起来，但是涉及到具体层面上的操作，又该如何建立战略执行管理体系？
解决思路
平衡记分卡在解决领先指标和滞后指标的平衡上有很好的作用，它使员工在决策自己的行动之前，先衡量行动的结果是否和企业的战略相一致，清晰的衡量语言使得员工在关键时刻，做出正确的行动（关键时刻指员工在无法请示的情况下所做的自主决定），这正是平衡记分卡再三强调的优势。平衡记分卡把企业的远景和目标分别在四个方面做了详尽的表述，使得企业在战略执行过程中有了一个通用的语言体系，不论你处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，这也是平衡记分卡优秀的功能所在。
问题2：如今不少企业都认识到了绩效管理的重要性，也开始使用不同的工具和方法来做绩效考核工作，但是效果往往不佳，到底应该如何建立切实可行的绩效管理体系？
解决思路
平衡记分卡突出的特点之一就是绩效管理的功能，它分别从四个不同的视角来衡量组织目标、部门绩效和个人绩效，全面、实际地衡量组织在有形资产和无形资产方面所取得的绩效，为组织的战略发展提供了一个评估框架。财务目标是任何企业在任何时候所追求的目标，如果只是以短期的绩效来评价企业、部门和个人的绩效势必会把我们引入这样的歧途，就是大量压缩培训费用、新产品的开发、降低产品质量、降低服务标准等方面的投资，并且把压缩节省的费用作为短期利润，其实，有许多企业都在这样做。可是，我们如果从长期的发展视角考察就会发现企业所取得的这些短期绩效，对企业的发展来说是致命的。比如，轻视对员工的知识和技能的培训，可能的结果是产品的百万不合格率增高，产品质量下降造成成本居高不下，导致客户满意度和忠诚度降低，最终会失去客户、失去市场。再比如，降低产品质量或降低服务水准，我们可以取得立竿见影的财务绩效，降低产品质量可以减少成本、降低服务水准可以减少客户维护成本，这些好处的背后是我们与客户的距离越来越远，我们对市场、对客户的反应会变得迟钝，基本丧失了反应能力，因为我们背离了市场、背离了客户，没有人再会关注我们在做什么？没有人关注我们的产品。基于短期财务目标给企业带来灾难，平衡记分卡强调短期财务绩效和长期财务绩效的，起到了为企业持续发展的指导作用，也为企业快速成长做出了详尽、合理的规划。
问题3：在我们的企业里，高层决策者好像总是特别累，每天总有突发事件需要处理和解决，感觉上好像一个“消防队员”。相比之下，员工好像总是事不关己，高高挂起，缺乏主动性，该采取何种方式能使员工具有主人翁意识？
解决思路
我们如果仔细考察组织的管理体系，就会发现，我们的管理体系无法准确提供组织是否具备将要实施的战略发展计划的能力，特别是在人力资本准备度方面更是无法衡量。主要问题之一就是员工的知识和技能是否适合组织将要实施的战略发展计划。平衡记分卡的制订过程为员工参与组织的战略发展规划提供了一个非常好的契机，也为全体员工准确地理解组织战略提供了一个良好的机会。通过平衡记分卡的制订过程，企业的高级管理者可以向全体员工阐明企业的远景以及实施的计划，并且把成功驱动因素转化为大家都可以明白的衡量的语言，不但可以使中级管理者扩大视野，也使他们理解现在和以后的工作目标之间的联系和因果关系；还可以使员工感到和看到自己的行动会为组织做出怎么的贡献以及如何完成岗位职责。
其实平衡记分卡在“学习与成长”方面一再强调的是，让员工参与到企业的发展和企业的决策过程当中，让员工清楚地看到或感受到自己的努力为企业带来了变化和贡献。平衡记分卡还建立了一个完善的双循环沟通系统，一方面是企业注重了对员工知识和技能的投资，另一方面是员工提出关于质量、成本、缩短周期等方面的建议，因为是他们首先发现企业内部经营过程中的种种不合理现象。在以往的管理系统当中，他们的建议被轻视了，使得他们的隐性知识不能发挥作用。长期的轻视和人微言轻的地位，导致缺乏主动性和建设性，最后变成了冷漠和麻木，对现在做的和浪费视而不见。这样的行为结果使企业的高级管理者的决策始终是被动的反应，充当“消防员”而忙于到处“救火”，企业发展也停留在低水平运作之中。
问题4：前不久我们企业进行了薪酬体系改革，没想到自下而上的阻力非常大，大到甚至无法再推动的地步，作为企业的老臣子，他们非常抵触新的薪酬体系。我该如何说服他们，如何建立有效的薪酬体系？
解决思路
大多数企业认为薪酬就是激励员工最有效的手段，因为我们的薪酬在同行业中处于中下水平，员工目前的绩效基本上和他们的薪酬是相符合的。大家都没有深入地思考怎样使薪酬作为企业发展的动力源。
我们在设计薪酬体系的指导思想，是把劳动力价值和劳动力所创造的价值等同起来了，认为劳动力价值和劳动力所创造的价值没什么区别。我认为，劳动力应该包括体力和智力，体力是显而易见的，在此不作赘述。智力应该包括知识和智慧，智力可以用学历来证明，而智慧我们好像还没有找到合适的手段来证明。分析到此，可以看到大多数企业的薪酬是一个员工的劳动力价值，是体力和知识的象征，忽略了智慧部分。
随着知识因子的衰变，劳动力价值也随之贬值，劳动生产率也越来越低，但企业仍然支付着代表最初体力和知识的薪酬，有时还在增加，而企业的生产率水平有时则在降低。此时，我们会提出加强员工培训，提高员工的知识和技能。其实，这正是我前面提到的反应式决策，是救火行为。
以平衡记分卡为基石的薪酬体系，为企业提供了解决这个问题的方法，那就是把企业的目标逐层分解到个人，让员工积极参与企业的决策当中，充分利用员工的显形知识和隐性知识，为员工提供必要的知识和技能，也要重视员工的建议和革新行为，对员工的绩效评价不但要重视能力和业绩，更要注重员工的智慧为企业所贡献的价值。鼓励和培养员工自觉学习的行为，真正发挥薪酬的绩效作用。
问题5：我们是个小企业，基本上是一个萝卜一个坑，每一个人分摊一块事情，基本上一人走了之后就很难在企业里找到合适的替代者，有时候老板甚至得亲自披挂上阵，非常吃力，请问该如何建立有效的人才储备制度？
解决思路
在备受关注的人才大战中，各公司投入了大量的时间、金钱和精力来聘请和留住明星员工（即A角色）。这一点也不奇怪，因为大多数高级管理者发现，招募明星员工就是能带来许多乐趣：一方面，他们面试的这些年轻A角使他们想起自己的年轻时代；另一方面，这些A角的才华和干劲非常有感染力，人们很愿意跟这样的人相处。此外，在复杂竞争的时期，谁都希望拥有那种业绩突出的明星人物。
我想说的是，我们在痴迷明星员工是可以理解的，但这种痴迷可能会使我们冷落和低估“配角”（即B角色）重要性的危险。诚然，A角确实能对公司业绩做出非常重要的贡献。可是，根据长期的研究和考察发现，公司长期的业绩——甚至生存能力——在很大程度上是依赖于B角默默无闻的奉献和努力。在这里，我只提出几点建议，供大家参考：
1.许多公司往往看不到B角在稳定公司方面所发挥的重要作用；
2.最极端的情况是，A角考虑更多的是如何对自己有利，而不是考虑如何对公司有利；
3.不管多么有安全感，B角也像其他员工一样需要得到培养和认可；
4.公司一般都忽视B角，直到这些人最后离开了公司或已经放弃努力而沦为C角时才有所警觉。
