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取势、明道、优术
上一部分的核心观点是，企业导入绩效考核是一项重大变革，很多企业出于推动公司整体业绩提升、实现对员工合理奖惩的良好目的，但往往把事情做砸。为防止“好心办坏事”，企业在导入绩效考核体系的时候需要采取一定的策略。在最后这一部分当中，我从目前企业在导入绩效考核过程中的薄弱环节入手，归纳了比较粗糙的绩效考核体现导入方法，供大家参考。
目前很多企业在导入绩效考核体系的时候，把注意力过多地放在了绩效考核体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效考核体系所需要进行的变革而言，有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些，从而使得企业的变革更加顺畅，绩效考核体系能够发挥更好的作用。
目前很多企业在导入绩效考核的时候，在三大关键环节上比较薄弱：
一是往往硬邦邦地导入考核，忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导，从而可能引发员工强烈的抵触情绪。
二是企业老总往往对绩效考核认识不深，甚至把它作为万能工具，抱有不切实际的期望，最终使得HR部门承受很大压力。
在很多企业当中我们可以观察到，虽然企业老板对于绩效考核体系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。
三是企业在选择考核工具时盲目追求先进，忽略企业管理基础和管理人员的相应能力，导致考核体系不能发挥效果。
在前面已经谈了自己一些关于绩效考核的观点，借用长江商学院的一些概念，根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考，从三大环节归纳出比较粗略的导入绩效考核体系的方法，是从咨询顾问的角度出发的，对于HR同样有借鉴意义。
一、取势：审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导，营造良好的变革环境。
孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效考核体系之前，应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。
比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效考核体系之前，经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合，来达到一个比较好的效果。
二、明道：教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。
市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义：
面向公司管理人员和一般员工的“道”：绩效考核的目的是什么？绩效考核的主体是谁？绩效考核是什么？等等。可以通过培训等方式，来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。
面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效考核体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效考核体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效考核体系？比如绩效考核体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展，也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。
三、优术：因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。
这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效考核过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。
在考核工具的选择过程中，比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本-收益”原则，千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑，对所有人员采用统一的考核工具，往往得不偿失。（完）
