平衡记分卡理论为何会得到如此高的评价呢？

　　《哈佛商业评论》将平衡记分法评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡记分卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估工具，并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施中。希尔顿酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说：“卡普兰和诺顿创造的平衡记分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。我们自己对平衡记分卡的使用不仅使我们得以将战略具体化并为股东带来良好回报，还将我们的团队以这个体系为中心团结起来，使用这个体系测量、奖励和激励那些以推动公司发展为目的而取得的良好业绩。”卡普兰博士和诺顿博士的新书，《战略中心型组织》，阐述了平衡记分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并且给出解决建议，从而使平衡记分卡从一个业绩评价工具发展成一个战略执行工具。

　　平衡记分卡理论为何会得到如此高的评价呢？

　　众所周知，20世纪的最后20年里，全球经济气候引发了无数的不确定性，竞争愈加激烈，许多美国公司开始意识到，他们需要在满足客户需求的同时提高工作效率和业绩，而把重点放在财务数字上的传统方法往往使他们失去方向性，因为它忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素，如文化、人员和战略等。这也是卡普兰博士在他1986的《相关性损失：财会管理的起落》一书中提出的全世界组织正在使用的财会管理体系的两大缺陷之一。在这个前提下，罗伯特?S?卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫?P?诺顿博士，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在1992年提出了平衡记分卡这一战略管理和业绩评估工具。平衡记分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员(从高级管理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。

　　卡普兰博士在他《相关性损失：财会管理的起落》一书中提出了全世界组织正在使用的财会管理体系的两大缺陷的另外一个即：标准成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本(企业一般管理费用)方面的表现差强人意。这一错误分配在对每一产品和客户的盈利性的衡量上造成严重的曲解。由此他提出了作业成本法。从根本上来说，作业成本法是一种间接成本分配方法，它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。

　　平衡记分卡适用于各种组织形式，不管是私营企业还是非营利性的政府组织。它在西方世界大受欢迎，现在越来越多的亚洲企业正在使用或计划使用平衡记分卡，以改善组织，不管是在中东、印度、新加坡、马来西亚、香港还是日本。根据博意门公司的孙总说，中国内地现在有将近100家公司和组织在使用平衡记分卡理论作为他们的管理工具，如中国电信、中国移动、平安保险等。

　　平衡记分卡的使用公司——中外运敦豪(DHL)中国总部的市场部经理黄德麟先生谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。以前他们偏重各项财务指标，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，但在他们开始实施平衡计分卡之后，DHL全球明晰了他们的长期战略目标——他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的指标，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国，然后由中国区域总部把再次调整过的指标化战略向下级子公司扩散，再落实到部门，最后再由部门落实到个人，实现整个从上而下的战略明确、灌输过程。除了自上而下的灌输指标外，DHL还强调另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的分公司可能存在地区的差异，但由于所有指标下的目标都是量化的单位所以评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。BSC给DHL的管理带来了巨大的变革。

　　中国企业从来就不缺乏组织、实施的传统，但是自从引进市场经济的企业愿景和战略目标之后，战略实施就显得捉襟见肘起来。而且我们国家加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”，中国企业面临着日益严峻的挑战。尤其是在金融、电信等服务行业。小型企业如何增强国际竞争力，从而争取到更多的资源和获取最小限制的合作自由？大型国有企业如何提高他们的雇员的技能和能力，从而能够以合理价格提供高质产品和服务？从管理一个逃避国外竞争的国有大企业转变到一个能够用几十年经验在市场与全球公司有效竞争的企业，这更是我们今日的挑战。卡普兰博士对现代成本和业绩管理体系的看法——作业成本法和平衡记分卡，前者是关于产品、服务和客户的业绩活动的成本，而后者是关于如何通过组织活动创造价值，二者相互补充，必然对这两种类型的组织都有所帮助，从而使它们在竞争日益激烈的时代取得业绩突破。