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为什么引入关键绩效指标
目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：
外部关注指标；
投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；
政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。
内部管理指标
财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；
非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。
我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？
正如一位财务分析师认为：
很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。
我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。
关键业绩指标指导公司业绩管理
关键绩效指标和公司战略联系
在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。
从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。
关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方面：
财务绩效（finance）；
内部运营(internal operational process)；
学习及成长(study and innovation)；
满足客户需求(satisfied necessary of customer)。
在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：
前瞻性
滞后性
外部
内部
各个方面对绩效指标的要求。
在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进行该项工作。
平衡计分卡在西方的兴起：
最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划 计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引起广大回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。
美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡简介
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。
平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。
为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。
注释：关键成功因素：
在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。
平衡计分卡一般分为四个方面：
内部流程；
财务；
学习和成长
客户满意
从下图可以清晰的展现各个方面的联系：
关键绩效指标设计流程
可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：
1. 确认公司战略及战略目标；
2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；
3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；
4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；
5. 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；
6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；
7. 持续的管理报告和业绩改进；
8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。
设计关键绩效指标的基本原则：
促进股东价值
在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。
与战略密切相连，得到合理的平衡，例如;
财务, 流程, 客户和人员/创新
内部和外部
前瞻性和滞后性
公司内部的统一性
设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；
文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；
数量较少
在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；
简单并且容易让人理解
具体应用：
在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：
我们的平衡性分析从以下方面进行：
流程
外部因素
内部因素
现状
利用该坐标图进行平衡测试，分为：
外部流程
内部流程
外部现状影响
内部现状影响
实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由。
