绩效管理核心推动力

　　很多中小民营企业发展到一定阶段后，会急切的希望建立绩效管理体系。因为在创业初期，业务单一、人员精干，管理属于“可控”性质；但随着业务复杂化，管理层次增加、管理幅度扩大，管理必须系统化。建立绩效管理体系的重担往往落在人力资源部的肩上，但作为推动者的人力资源部必须清晰的认识到，高层管理团队（此处的“高层管理团队”包括所有参与公司战略制定和公司级决策的高层管理者）才是建立绩效管理体系的核心。

　　高层管理团队成为核心之必然

　　在建立绩效管理体系的过程中，高层管理团队扮演了双重角色，既要管理整个组织的绩效，同时要管理下属员工（一般为中层管理者和高级专业工作者）的绩效，我们分两个层面来阐述高层管理团队的主要工作。

　　组织绩效管理层面：

　　- 确定组织远景，描绘组织蓝图，鼓动组织不断设定“胆大包天”的阶段性目标。

　　- 制定年度战略目标，确定年度管理重点。年度战略目标是设计关键绩效指标体系的起点，管理重点是设计关键绩效指标体系的依据。设计关键绩效指标体系不是逻辑和数字的游戏，它必须融入管理者的理性分析和主观判断，它是战略分析的活生生的管理过程，这一过程必须由高层管理团队主导，并组织大量的讨论。人力资源部无法代劳。

　　- 整合组织资源共同完成战略目标。单个部门的高绩效是没有价值的，只有所有部门或职能的高“合力”才能创造价值，但部门经理或人力资源部很难站在全局的高度去整合资源，只有高层管理团队

　　能够做到。

　　员工绩效管理层面：

　　- 与下属共同设定目标。

　　- 指明下属的工作重点。

　　- 指明下属的绩效改进点。

　　- 依据价值评价下属。

　　- 率先垂范，通过下属把绩效管理的意识和方法层层传递至公司的最基层。高层管理者如何对待中层管理者，中层管理者就将如何对待他的下属。

　　以上分析清晰的表明，无论是组织绩效管理层面还是员工绩效管理层面，高层管理团队的工作举足轻重且无法替代。

　　因此，要建立绩效管理体系，人力资源部必须获取高层管理团队的支持与参与，甚至让他们成为主导。这是一项高难度的工作，但绝对不能退缩（如转而关注指标的精确度或代替高层管理者考核下属等），因为这是方向，速度可以慢，方向不能错。

　　高层管理团队成为核心之方法

　　接下来要考虑的是，人力资源部如何利用高层管理团队的力量推动绩效管理体系的建立？企业情况千差万别，没有共同的模式可以遵循。在此列举一些可能的关注点，仅供参考：

　　- 影响高层管理团队。从观念上要让高层管理团队意识到，绩效管理是一种有效的管理手段，不是枷锁，而是翅膀；绩效管理的主体是各级管理者，而不是人力资源部；同时要传授绩效管理的方法和技巧，让他们有勇气有能力去面对。

　　- 将高层管理团队纳入项目组。绩效管理体系的建立应以项目形式来运作，最好成立一个项目组织，如“绩效管理推进委员会”，项目组领导一定要由高层管理者担任，项目组最好纳入各部门的业务骨干。

　　- 管理高层管理团队的期望。中小民营企业的行动力都很强，追求成果的心情也会很迫切，人力资源部有责任阐明：建立绩效管理体系是一个长期的系统工程，要形成绩效文化更非一日之寒；应该根据企业的管理基础分阶段推进绩效管理，同时在不同的推进阶段要明确制定合理目标，并与高层管理团队充分沟通，达成共识。

　　给予高层管理团队力量。建立绩效管理体系无异于一场变革，尤其在初期，人们会觉得很不自由，管理成本增加、管理效率降低、员工满意度下降，高层管理团队往往没有勇气去面对和坚持，人力资源部必须以专业的姿态给予高层管理团队力量。