浅谈基于人类绩效技术的绩效改进

　　摘要：在计算机技术和信息技术高速发展的今天，世界经济朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中绩效改进是一个关键环节。人类绩效技术是近几年迅速发展起来的新兴应用科学，本文对人类绩效技术的概念、特征进行了介绍，重点对基于人类绩效技术的绩效改进的流程设计进行了论述。

　　关键词：绩效管理，绩效改进，人类绩效技术

　　一、引言

　　随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都在探索通过组织结构调整、组织裁员、组织结构扁平化、组织结构分散化等来提高生产力和改善组织绩效等途径来提高自己的竞争能力和适应能力，即通过对组织的绩效进行管理来提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

　　自从20世纪70年代后期“绩效管理”这一概念被提出以来，随着人们对人力资源管理理论和实践的研究的重视，绩效管理越来越成为企业关注的焦点，是企业实现其经营战略，提升核心竞争力的关键。绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。它主要包括以下几个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和导入几个阶段。其过程如下图所示：

　　在整个绩效管理的流程中，企业按照流程实施，当进行完绩效考核，也进行了绩效反馈与面谈，了解到员工在这一段时间的工作绩效，与绩效标准之间存在的差距、工作中存在的问题以及员工在某些方面的欠缺之后，还必须对绩效反馈和面谈中发现的差距、问题，以为员工提供咨询、培训、分析和评估服务来帮助他们学习工作中必备的技能和能力的提升，确保个人与组织绩效的不断改进，以支持企业的战略目标的实现。

　　企业是一个有机的整体，在进行绩效改进时，首先应该对企业的各种制约要素，及其相互关系进行系统分析，并在此基础上制定综合的改进活动和改进方案并加以实施。人类绩效技术（Human Performance Technology,简称HPT）就是一种基于这种理念的绩效改进方法。

　　二、人类绩效技术的含义及基本特征

　　人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的一种新兴应用科学。许多学者或权威都希望对人类绩效技术进行定义：

　　一些人,如Rosenberg等,强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序,这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。”

　　Benefit和Tate则认为“绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析,选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的执行情况。”

　　Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则:“人类绩效技术代表着以各种不同形式对统方法的运用,这些形式取决于问题的性质和活动需求。”

　　另外一些学者则强调结果,比如Ilbert认为:“人类绩效技术的目的是增加人力资本,一种时间和机遇的产物,在此,技术是指某种潜能转化为资本的程序”。

　　Geis认为:“人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的序或方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程”。

　　Foshay和Moller强调定义的相关与范围,将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的学和惯常性方法、以及其他应用性领域,它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。

　　Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义:“一种基本的承诺,以便识别组绩效问题,并发展出最为适当的解决措施”。该定义与Carr“诊断组织病状,并在组织内改进效”之说基本一致。

　　Harless经过对各种不同观点进行总结,并参照Stolovitch and Keeps的点形成了一个较为全面的定义:“人类绩效技术是一种操作方式,它通过确定绩效差距,设计有效和效率的改进活动措施,获得所期望的人员绩效。”

　　从上述诸多定义可以看出,没有一个定义得到大家一致的认同。但我们可以对其综合归纳为：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。

　　人类绩效技术是一个实践性领域，它在很大程度上是在企业实践者改进绩效过程中所获得的经验和知识的基础上演变而来的。作为一个新兴的领域，人类绩效技术吸收了诸如：系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理等学科的知识。它具有以下的典型特征：

　　1. 它是一套结构化的应用性方法和程序。用意识别绩效差距，以可观察和可测量的方式确定其特征，对其进行分析，选择适当的改进活动措施，并以可监控的方式加以应用。

　　2. 强调系统性。它将所识别的绩效差距看成是系统的要素，并与其他要素相互影响。

　　3. 它是建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上的。它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。

　　4. 始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。它反对牺牲一方换取另一方，它的目标是实现对行为者或员工，以及系统都有价值的成果或绩效。

　　人类绩效技术是一种系统的进行绩效改进的科学方法，具有很强的实践性。在企业绩效管理的绩效改进环节运用人类绩效改进技术，可以是企业的绩效管理体系有效的运行，同时对组织管理的其他方面也有很多益处。

　　三、基于人类绩效技术的绩效改进流程

　　人类绩效技术最大的价值在于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的员工培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一关键环节的职能。基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为以下几个步骤：

　　1. 绩效诊断与分析。绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在进行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中，关键的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的员工主要有以下几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工（2）影响其他员工的负面态度的员工（3）违反企业伦理或工作规则的员工（4）基本上不认同公司价值体系的员工。其次，就是要针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素。

　　2. 组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略）。由于绩效改进是绩效管理的关键环节，因此，必须由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对员工的培训只是他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。

　　3. 选择合适的绩效改进方法

　　在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。

　　绩效改进的方法主要有四种：

　　（1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。

　　（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。

　　（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。

　　（4）“标杆超越”（Benchmarking）法。“标杆超越”法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。

　　波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系这三种企业绩效改进的系统工具，在西方国家已经取得了巨大成功，但在我国仍处于对于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。对于我国的大多数企业来说，采用“标杆超越”的方法也许会取得意想不到的效果。

　　4. 设计绩效改进的方案

　　当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一些绩效改进的方案了。常见的绩效改进方案可以分为以下几种类型（见下图）

　　同时，在进行方案的设计中，还要注意到一些其他因素，这些因素在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度、动机、价值观以及周围的工作环境和压力等，这些都应引起我们的注意，将这些因素都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。

　　5. 选择绩效改进方案

　　实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

　　针对绩效不良的员工的绩效改进方案的选择，可以根据其产生绩效不良的具体原因，有针对性的提供改进方案。

　　在以提升企业员工能力以提高企业竞争力为目的的绩效改进中，企业可以根据进行绩效改进的员工的类型不同而进行改进方案的选择：

　　但不管采取改进哪些措施都必须遵守以下原则：

　　（1）时机很重要：及早指出，及时处理

　　（2）彻底而客观的调查

　　（3）给予员工改善的劝告和机会

　　（4）以正式的文件明确下来

　　（5）采取行动前要与高层管理者和人力资源顾问协商。

　　6. 绩效改进方案的实施与变革管理

　　经过绩效分析、原因分析,选择了正确的绩效改进方案,并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明,许多变革的之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变,因此在改变的过程中可能会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍、阻力,并预先设计好对策。一般而言,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

　　7. 绩效改进结果评估

　　任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于人类绩效技术的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。 这个环节对绩效改进案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

　　1.反应。工作场所的各类成员(员工、管理者)对改进活动,以及改进活动对他们的影响的反应结果?客户和供应商的反应怎样?

　　2.学习或能力。在实施之后,人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

　　3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

　　4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

　　评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中,从而开始新的循环过程。

　　总之,绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以地实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。