提高绩效的“三分”

　　激励是企业提高绩效的方式，它的成败在一定程度上取决于精神层面因素的影响。

　　给你的员工什么样的激励才能让你的员工和你一起去完成公司目标呢?

　　在2004年4月2日参加的一个巡回演讲上，著名的品牌大师弗朗西·麦奎尔说，除了物质的激励外，还有一种激励，那就是从分享愿景、分享信息、分担责任去做。

　　分享愿景

　　目标一致，才会有共同的梦想。你觉得员工不想知道某些事情吗？那就去问一问他们好了!他们会给出答案的。许多领导者会告诉你：当你让员工们在黑暗中自行摸索时，他们通常会做错。你可以定期地把自己的梦想和将来的计划告诉他们，从而避免这种错误的发生。你可以告诉他们：我们今天在什么地方，那里是我们将要去的地方；这是我们达到那里的方法，这是你在其中所要起到的作用。

　　我们需要与我们的员工共享梦想和愿景。你的企业愿景是什么呢?你准备如何实现这一愿景呢?就是把公司未来的图景，并且把这一梦想告诉自己的员工。

　　肯尼迪也把有关未来美国的愿景告诉别人，并且使世界看待美国的方法发生了改变。你会发现，当真正的领导者来到时，他们总是带着自己的愿景。杰克‘韦尔奇关于通用电气公司的愿景，使得该公司从一个在上世纪80年代市值为140亿美元的公司，变成了今天市值5000亿美元的公司。

　　有人曾经问德怀特·艾森豪威尔，赢得一场战争的最重要的因素是什么。艾森豪威尔将军说：“赢得一场战争最重要的东西就是士气。”他没有提到子弹、炸弹或者战舰，他提到的是士气。士气的高低与对未来的规划有关，对未来的事情充满信心，自然就士气高涨。

　　你必须让别人与你共有一个梦想。华特·迪斯尼有一个梦想，并且他还把这个梦想告诉了自己的员工。亨利·福特也有一个梦想，而且他也把自己的这个梦想告诉了自己的员工。人们需要想着自己的梦想，以便能够有一种激情澎湃的感觉和一种使命感。

　　与别人共有一个梦想的危险之处在于，并不是你所有的梦想都能够实现。然而，我觉得你的员工们是会明白这一点的，他们会欣赏你给予他们的足够多的关怀——自己的梦想告诉了他们，他们会更加努力地去工作，把你的梦想变成现实。

　　当然，在你能够实现梦想之前，首先，你要有一个梦想。经常与你的员工分享自己的梦想，从而使他们受到激励。你的公司也需要拥有一个梦想，如果没有，你应该从现在起就把这件事作为优先考虑的事情来加以对待。你应该使自己的梦想更加形象，试着用一些言辞对它进行描述，然后，再把它告诉你的员工们。

　　这不仅是针对公司首席执行官而言，也会对所有各种形式的领导者。

　　分享信息

　　对员工们封锁信息有很大的副作用。如果不让员工们了解信息，他们将会通过这种或者那种渠道来获取信息：更为糟糕的是，他们可能编造谣言。如果员工不能从你这里获得可信的信息，你们之间的关系就受到了损害，公司也会受到损害。

　　人们需要了解信息，不管是好的还是坏的，他们都想知道。如果资金比较紧张，他们需要知道相关信息；如果竞争很激烈，让他们知道；如果股东们感到担心，让他们知道；如果某个人的表现达不到可以接受的程度，也要让他知道。大多数人会对你说：“我只希望你把情况告诉我。”

　　没有信息，你的员工就没办法工作，他们就会感觉到自己是在架设一座没有明确彼岸的桥梁，而不是在架设一座通往看得见、摸得着的机会的桥梁。

　　你可以跟踪调查一个成功的公司，看看它是如何有效地与自己的员工进行沟通的，然后再看看该公司的员工是如何与顾客进行沟通的。因为员工们不必猜测自己应该做什么事情，他们不会向顾客抱怨，也不会彼此猜测对方正在做什么事情。这就使他们解脱出来，能够把所有的精力集中到为顾客服务上。而顾客们对此的回应举动就是——掏出笔来填写支票。

　　有这样一个人，他开了一家有150名员工的公司。由于他的业务发展得太快，需要投入更多的资金来保持这种趋势，这是一件很正常的事情，他本身的资源不足以支撑公司的发展。

　　在这种情况下，他开始与几个投资者进行私下接触。但是，他决定不把这种接触告诉自己的员工——高级管理人员除外。他的思路是这样的：如果员工们知道了这一事实，他们可能不理解，还有可能惊惶失措。他害怕员工会觉得公司将要破产了。他认为员工们不能理解这样一个道理：公司需要资金是一件好事情，这说明公司正在成长。

　　于是，第一次接触是秘密进行的。第二次也是一样。当投资者们第三次走进公司的时候，他接到了他的一个经常在生产现场的工头打来的电话。那个工头问：自己是否可以跟老板谈话?

　　那个工头说：“我只是想知道他们说的是不是真的。我昨天与我们公司的一些对手一起参加了一个投标会议，他们告诉我说，你想把公司卖掉。这已经不是秘密了：你经常与一些我们以前从来没有见过的、西装革履的人进行秘密接触。我需要马上寻找另外一份工作吗?”

　　领导者本来是想要隐瞒事实，但结果却把事情搞得更糟。你的员1-'ff]能够应对坏消息。他们了解危机四伏的、不确定的现实环境，最重要的是，他们能够应付这种情况。

　　他们的忠诚和奉献精神将使你大吃一惊。但是，首先，你必须与他们共享信息，并且在他们面前表现出自己的信心。

　　其实，这就是一个很好的激励，因为你把员工作为自己家里的人。

　　分担责任

　　据说，美洲银行内部有这样一个说法：Ne Sim0bex。这个说法的意思是：希望我不是一块绊脚石。领导者不要成为一块绊脚石。我们花了几百万美元的资金来招聘和培训员工，然后，我们却给他们制造障碍，不让他们很好地从事自己的工作。我们实行的是面面俱到的管理方式。员工们不能很好地做自己的工作，常常是由于他们对公司的目标不清楚，不了解自己需要了解的信息，感觉不到自己是倍受鼓励和欣赏的。

　　在这种情况下，员工们会到处闲逛，一心想着奖金和出门旅游的事，而不是开展销售竞赛、质量竞赛或者生产竞赛。理想中的公司，是一家领导者能够无为而治的公司：员工们可以自己做自己的工作，无人干预他们，领导者通过各种方式对他们进行激励。

　　因为领导不与员工分担责任，所以，常常只是给他们提供失败的机会，而没有给他们提供成功的机会。而依然采取面面俱到的管理方式。进行巨细靡遗的干预，这样做的结果是，在紧急状况下，员工们无法做任何事情，只能等待着老板来解决问题，他们知道，经理们会处理这一切的。这有点像一个被惯坏了的小孩，他们只是学会了这样一句话：“事情会好起来的，爸爸会给我钱的。”这决不是照管一个家庭或者一个公司的正确方法。

　　作为一个领导者，你没必要独自承担责任，你可以与别人共同承担。你要与别人共同承担工作和责任。这就叫做授权。你必须这样做。让你的员工做自己的工作吧。当然，他们会犯错误，你也一样!但是犯错误并不等于末日来临，公司的业务也不会因为有人犯了错误而彻底垮掉。只有当你犯了一种错误的时候，你才会完蛋，那就是——“什么也不做。”

　　你可以做出选择。你可以实施面面俱到的管理方法，严密监视公司业务中的每一道环节。或者，你也可以相信，你的员工会成功地做你花钱雇他们来做的工作。

　　如果你把这些工作和责任托付给员工，他们的士气和热情将会高涨得多。

　　与员工分享愿景，与员工们分享信息，与员工们分担责任。众人划桨，方能开得大船。