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突然间，全国企业的人事部都换成了人力资源部的牌子。一下子，全国的人力资源工作者们开始了绩效考核工作，然后蜕变成了“绩效管理”，动辄KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）不谈，实际执行过程中却是被考核人“云里雾里、稀里糊涂”，考核人“稀里糊涂、云里雾里”，整个一团浆糊。考核难，难于上青天！
人力资源者此时却是骑虎难下、欲罢不能，于是乎不断钻研人力资源新名词、新概念，然后迫不及待的在企业中应用。结果是：考核表格越来越复杂化、考核指标越来越量化、考核方式越来越多样化、层次化，考核工作也就越来越僵化。考和不考一个样，考前考后一个样，不禁仰头长叹：“考个屁啊”。是啊，此等考核臭过众人之后便无任何意义。
说来说去，还没有说到正题，人力资源绩效考核到底该走向何处去？
笔者认为天下万事、适者生存，考核管理也是一样。理论再精辟，也要看是否有土壤；方法再科学，也要看是否能生存。因此，人力资源者在制定考核制度前要问自己几个问题：
首先，要搞清楚企业领导考核的目的是什么？这个问题的结果直接影响绩效考核工作的“战略性”规划。
其次，要弄明白企业的土壤能种什么苗？这个问题的回答能帮助你明了绩效考核工作能够达到的“深度”。
最后，要清晰知道自己的“斤两”。如果人力资源部长期以来一直就是公司可有可无的部门，人力资源经理一直都排斥在公司经营层之外，开公司年会都会忘记通知的角色，那么最好还是不要提什么“绩效考核”，那只能满足自己“被骂”的受虐心理。
公司总裁要求人力资源部做绩效考核无外乎以下几种目的：
1、大家都绩效考核了，咱也是正规公司，马上把绩效考核搞起来。遇到这种注重形式、追求时髦的BOSS，人力资源的工作还算好做。主要方法是概念新颖、紧跟HR前沿，写个绩效考核计划，从SWOT分析到MBO建立，到SSF的提出，干脆就弄个BSC，也尝试下KPI的考核体系，到网上一搜就可以找到相关名词。用是可以，千万不要弄巧成拙，要注意使用的分寸。原则就是：概念要新，操作简单（可以和考核制度中的概念没有任何关系），千万不要为难同事，更不要为难自己。到网上发几篇文章证明自己是专家糊弄下老板就可以了。
2、看看大家到底有没有偷懒。我每天都要给员工发工资，但是他们有没有为公司创造利润？要绩效考核。这样的BOSS追求的短期效益，企业大多也正处于成长状态。在激烈的市场竞争中，没有利润就意味着死亡，市场增长太慢也得死。这种状况下，绩效考核也比较好做，就是实施目标管理，KPI指标主要采用利润和市场占有率及成本控制。针对单个人也可以采用投入产出率进行考核，一切以量化的指标为准，当然，配套的工资管理也要以低收入、高提成或者高分红为主。
3、企业已经从高速发展走向平稳前行，公司的市场占有率、利润比较稳定，BOSS认为自己已经是行业内数一数二的企业，管理自然要上一个台阶，因此绩效考核也要做的配合自己的身份，考核的目的是要达到企业和员工的共赢。这种要求势必把企业战略目标和员工战略目标进行有效的结合，同时上上下下必须认识到绩效考核不是人力资源部门的事情，而是直线经理的工作。直线经理通过绩效考核，发现下属工作的不足而改善之，了解到下属的能力而培养之，而绩效管理的目的不仅仅是考核，更主要的是帮助员工成长，帮助部门提高绩效，帮助企业增值。但是，这对企业人员的管理水平有很高的要求。首先，是人力资源的专业素质有没有达到要求，其次是公司中层经理有没有达到相应的管理水平？NO！对于大多数企业来说，这个要求还是比较高的，因此各类咨询公司和专家涌现出来，根据国外先进经验和理念提出了一整套的改革方案。于是乎，一批有一批的企业带上了“光环”，最后不知所踪，活着的说“这不适合国情”，咨询公司说：“企业管理水平差、执行力弱，成功管理体制无法复制”。
我说，适合的就是合理的，不在于是否理念先进，只要目标明确即可。“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，“不管海龟还是土鳖，企业赚钱了就是金龟”，“不管是旧思想还是新观念，达到绩效目的了就是好办法”。
说来说去，也没有什么好办法借鉴给大家，但是有一句话要分享：考核能力也好，态度也好，归根结底要考核员工的创造价值，因此能量化的指标保留，不能量化的不考。还有就是要有“权变”意识，要了解企业和自身的能力，“盐碱地里长不出好庄稼”，哪怕你有很好的愿望。
