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定陶供电公司近年来管理是越来越精、越来越细，在优化管理流程的同时，改善了企业经营绩效。说起这些，经理王德运说，我们是站在巨人的肩膀上起来的。推行标杆管理最起码减少了探索、实验的成本。如今集团公司推行创一流同业对标，这是提升管理水平和效益水平的最佳捷径。要搞好对标工作，必须坚持模仿与创新并举。
记者：结合定陶供电公司管理创新的实际，您对标杆管理是如何理解的？怎样具体实施？
王德运：搞好对标工作，推行标杆管理，是企业绩效改善的杠杆，也是欠发达地区供电企业管理突破的方略。通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程，其核心是向业内最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳战略，这实际上是模仿创新的过程。在实施过程中，第一步要确认标杆管理的目标；第二步要确定比较目标；第三步要收集与分析数据，确定标杆；第四步要系统学习和改进；第五步要进行评价与提高。同时，所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了，工作自然也就尽职尽责了。
对于创一流同业对标工作，我们首先结合实际，开展大量指标数据的分析诊断，明确本单位指标在电力系统所处位置和水平，然后结合企业实际，按优势指标、关键指标、优良指标和潜力指标等分类进行现状分析，查找差距和原因。针对存在的问题，开展指标的专题分析，研究从指标的优劣水平上反映的深层次管理和技术原因，制定改进措施和办法。依靠优化管理流程，改进管理方法，将差距转化成后发优势，并把同业对标工作目标纳入年度考核管理。通过指标扩展，进一步提高同业对标工作的针对性和有效性。
记者：开展好对标工作，必须建立有效机制，您在思路上有哪些设计？
王德运：标杆管理的规划实施必须建立一整套严密的实施步骤，完善决策目标、执行责任、考核监督三大体系，根据不同工作岗位，不同责任分工，定岗定责，层层分解任务，制定出具体的量化指标，并在工作质量、完成时限等方面提出具体要求。要成立专门调度考评机构，对重点指标实行一月一调度，一季一观摩，半年一总结，年终一总评，将任务完成情况和排名定期公布。
一是建立分析制度。要根据上级确定的先进性指标，按照统一的分析模式和内容，逐级建立定期活动分析制度，重点对主要指标进行分析。通过分析找出本企业生产经营等工作中的优势和难点，并逐级上报分析，畅通上下级的沟通，管理层要及时了解和掌握基层单位指标完成情况。
二是逐级建立动态评估制度。重点平衡突发因素对企业及个人经营业绩的考核，评估办法要充分考虑各项工作的复杂性，客观排除非人为因素对企业经营结果的影响，以激发管理潜能为目的，制定好评估办法。对纯客观因素造成的各项指标上升或下降的部门和个人给予正确评估。
三是及时反馈评估结果。在反馈过程中，不仅仅是传达好与不好的结果，而是将重点放在总结成功的经验和失败的原因上，上下级一起研究如何提高管理质量和水平，提高对工作的掌控技巧。
记者：您特别提出，对标不仅仅是“追标”，是竞争性学习，必须坚持模仿与创新并举，您对对标与创新的关系是如何理解的？
王德运：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。对标，关键是找准薄弱环节。按照系统论的观点，各级组织、各项工作好比一根链条，它有许多个环节，只要其中一个或几个环节是弱的，就会影响链条整体作用的发挥。抓好薄弱环节，是抓好工作落实的重要一环。
发现了薄弱环节，就要抓住不放。我们强调，对标光被动“补标”不行，只要发现了弱项，补上了就得比标杆强，有所进步和提高。所以，对标不仅仅是“追标”，不能仅仅补齐就算完成任务，你得有所创新。激进的创新来自于营造一种对企业命运的关注，来自于释放所有员工的想像力，并且教会员工怎样去发掘非传统创新的机会。应该大量激发多样性的战略建议，激发出千百个新创意，从中找到新的重点和方向。企业领导应该扮演编辑的角色，从战略的创造者转为在潮涌般的新创意中寻找最佳的模式。
总之，对标工作的根本点是模仿与创新并举的循环往复过程，片面理解对标工作而惰于创新，不但与同业对标的初衷背道而驰，而且不会从根本上提升企业管理水平和效益水平。
