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平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界、实务界以及咨询业的广泛关注。发展至今的平衡计分卡已经远远超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人提供一个更为全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标实现过程。
平衡计分卡为企业管理者们同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。此外，实施计分卡也有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，进而提高组织整体管理水平，实现组织长远发展。
在充分肯定了平衡计分卡的积极效应的基础上，我们也应该十分客观地认识到平衡计分法并不是一块适合于所有企业、所有发展阶段的模板。平衡意味着资源和注意力的分散，采用不当，结果有可能是致命的。从企业外部宏观环境来分析，不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的企业绩效评估方法；从企业内部来分析，平衡计分卡的“平衡”需要一个健康完善的组织管理基础与一个较为完整而明晰的价值链做基础，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
笔者认为企业在考虑采用平衡计分卡之前，有必要先仔细考虑一下几个问题：
一、企业是否对外面临一定的竞争压力
竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，员工不可能很好的配合。如果管理者为了赶时髦而引入平衡计分卡，就如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
二、企业是否已经具备了一个较为完整的价值链基础
企业的活动范围需要遍及整个价值链：创新、经营、营销、分销、服务，这也是为什么倡导实施平衡计分卡的最理想平台是战略业务单位（SBU），要拥有自己的产品与客户、自己的营销渠道与自己的生产设施。
三、企业是否是以目标战略为导向
当企业树立了长远发展目标后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向，平衡计分卡就和其它的考核方法没什么区别，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作为行为的导向。
四、企业的战略目标是否能够层层分解
从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来度量。所以平衡计分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。我们可以以平衡计分卡为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。
五、企业是否兼具了“绝对的集中”与“绝对的民主”管理风格
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。首先，理想的平衡要求企业的最高管理层、决策层能够绝对控制全局；其次，平衡计分卡又必须在一个民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。
六、企业是否具备了较高的成本管理水平
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。如果一个管理成本较高的企业实行平衡计分卡后，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。只有引入新的成本管理方法，诸如作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
在结合上述几点对企业做了一个基本的、客观的、公正的剖析之后，我们再来考虑平衡计分卡是否是解决或改善企业业绩的一剂良药。切不可盲目步入“时尚的就是最好的”这样一个管理误区，站在一个专业的人力资源管理咨询师的角度来讲，“适合的往往才是最好的。”
