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最近，美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院的教授黄钰昌喜忧参半，因为他创立的公司很快就要上市了，但公司聘用的总经理此时却要求与他重新签订合约，提出的薪水甚至远高于他这个公司所有者。
他遗憾地说：“从前期筹备到后期管理，这个人都绝对是骨干，我必须而且只能用他，但是现在他与我已经‘同床异梦’。”
作为上海国家会计学院的特聘教授，黄钰昌是个典型的“两栖型”教授，既教书也创业，其研究重点便是业绩评价与管理激励。在上海国家会计学院日前举办的CEO研修项目《业绩评价与管理激励》课堂上，黄钰昌从自己的故事讲起，为学员详细分析了平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）在企业中的应用。
平衡财务与非财务指标
黄钰昌知道，自己所面临的困惑与其他企业家并没有什么不同，因为企业所有者与经营者或者管理层与员工之间同床异梦的现象屡见不鲜。
一项调查表明：目前90%的企业无法成功地执行战略，因为他们当中有60%的中层管理人员无法理解企业目标，只有不到7%的一线员工能够理解企业愿景。员工的个人目标、专业知识与能力无法与企业战略相配套，生产、经营流程也大多没有按企业战略的需要来设计。
“这种现象之所以普遍存在，一个重要原因是多数企业完全以赢利为业绩的考核基准，但财务指标是一种滞后的指标，它只能反映公司前一段时间发生的情况，不能告诉企业如何来改善业绩。因此必须引进更多的非财务指标来考核、激励员工，平衡记分卡就是在这种情况下产生的。”黄钰昌介绍道。
为了更好地执行企业战略，越来越多的企业开始采用平衡记分卡工具。有的企业还根据自身情况引入了更多考核因素，让员工清晰地了解自己的目标，并且将员工利益与企业利益捆绑在一起，同进同退。
黄钰昌认为，平衡记分卡不仅只是一种绩效考核模式、一种战略管理方法，在如今的竞争环境下它甚至已经成为一种生存手段，因为这种方法能最大限度地消除企业内“同床异梦”以及战略无法有效执行的现象。
西南航空的案例
“如果去美国，我建议你选择西南航空公司，他们很少误机，价格也便宜。”黄钰昌开了个玩笑，说：“我曾参与西南航空的平衡记分卡流程改造，最深的一个体会是，平衡记分卡终归只是一种工具，关键还在于能否对其正确使用。”
当时，为应对残酷竞争，西南航空决定压缩成本，财务部门很快制定出相关的财务制度，但这并不能从根本上解决问题———要达到目标就必须使用更少的飞机，并保证航班按时起飞。
非财务指标很快就被制定出来：公司员工要确保飞机从降落到保洁再到下一批乘客登机的时间控制在30分钟以内，也就是说飞机只在地上停留30分钟。只有这样，飞机的使用率才能达到最大化，既压缩成本又增加客流量的目标才能实现。
管理层很快聚焦于这宝贵的30分钟：首先，顾客的登机时间必须压缩，该怎么办呢？西南航空很快进行调整，将登机牌分为A、B、C三档，最先到达的一批乘客发A牌，可以在A窗口登机，依此类推。A类乘客可以随意挑选座位，很快便能就坐，紧接着B、C类乘客入坐，不用再一次性集体登机，大大减少了排队等候时间。迟到者可以改签下一班航班，这样乘客就不必担心误机，从而保证了飞机的准时起飞。
新的流程顺利改革并实施后，公司马上利用平衡记分卡对每一次航班进行考核，标准自然分为与财务标准相关的乘客人数以及飞行成本，还有重新列入考核目标的非财务指标：客户满意度以及飞机在地面停留时间，以此确定员工的绩效。
“这样一环扣一环，每个员工对自己的任务心中有数，目标明确，公司也因此获得源源不断的新客流，业绩不断提高。从设定目标到系统流程改造，再到各个部门的考核、奖惩实施，西南航空利用平衡记分卡这一工具成功地完成了战略目标。”黄钰昌点评说：“只有将企业战略分类量化，与员工的切身利益挂钩，平衡记分卡才能真正成功实施。”
警惕平衡记分卡三大弱点
但是，平衡记分卡同样存在很多弱点。首先，这一工具并不适用于所有企业。黄钰昌研究后发现：有些传统行业比如制造业就不适用，对这类企业运用财务数据考核是最合适的；对成长型企业来说，将财务指标与非财务指标结合起来进行考核比较合适，最适合直接运用平衡记分卡的则是高新科技企业。
其次，平衡记分卡的衡量标准过多。由于没有侧重点，企业的核心竞争力考评就难以得到突显。花旗银行是最早采用平衡记分卡的企业之一，也是最早发现这一问题的企业。在采用平衡记分卡之前，花旗总行对分行行长考核的唯一指标就是赢利多少；此后，总行决定对财务、战略执行、客户满意度、内部成本控制、员工成长等5项指标进行考核，问题很快就出现了。
由于打分比较分散，很多分行行长利用各种手段，在其比较擅长的地方猛得分，对个别不擅长的地方却置之不理，因为只要总分高即可，结果造假行为泛滥。
花旗很快就发现这一问题并马上加以解决。首先，由于很大程度上是客户满意度决定了企业的未来，花旗就将客户满意度作为核心指标。其次，对不同区域的银行根据具体情况采用不同的考核指标。譬如，在金融区的分行和在居民区的分行就当有所区别。第三，采用第三方调查的方式对各项指标进行考核。经过调整，更精确、更客观、更易于量化的考核结果就出来了。
但是，这种调整很快又暴露出平衡记分卡的第三大弱点：执行成本高。黄钰昌警告说：“如果企业实力不够强，那就没有必要动用如此复杂、昂贵的考核方式。”
平衡记分卡
“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它对财务、客户、流程、组织内学习与成长等4个要素进行考核，并将其与员工绩效直接挂钩，为管理者提供更广泛、丰富的管理及决策信息。
1996年，哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton在著作《平衡记分卡：化战略为行动》中首次对其系统地进行阐述。
平衡记分卡的基础思想有二：只有量化的指标才可以被考核，必须将要考核的指标量化；要从多个方面考核和实现组织的战略，将传统财务指标与非财务指标结合。
