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目前许多企业在建立绩效考核体系时都在引入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）体系。但是对于大多数企业来说，对于如何构建KPI指标体系，确实存在着技术上的困难和观念上的偏差，下面结合平衡记分卡管理思想谈谈建立KPI指标体系的思路。
一、关于平衡记分卡管理思想
由罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫· P.诺顿（David P.Norton）推出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）,近十年来在全球的管理实践中得到了广泛的应用。作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，并使得企业战略在公司各个层面都得到了具体体现，有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来是实现新的股东价值。这为我们建立KPI指标体系指明了一个方向，即通过多维度的视角来分析公司的战略目标，通过对战略目标的层层分解来传达公司的战略要求，使公司的各个部门、员工的工作内容紧密围绕企业的战略目标，并通过具体行动计划的实施确保企业战略的实现。
二、基于平衡记分卡管理思想的KPI指标体系的构建流程
1、明确公司战略目标。战略目标应是在充分讨论的基础上确定的，是集体智慧的结晶，而不是一两个工作人员闭门造车的结果，要确定公司的战略目标，首先要确定公司的战略重点，在这里可以采用20/80法则。即我们的战略重点是什么，通过战略重点的推行，我们将会得到什么样的结果。在得到公司的战略重点后，如增加利润、提升盈利能力、提高员工能力素质等，根据平衡记分卡的思想，按照财务、顾客、内部运营、学习与发展等维度来理清公司的战略规划管理流程，并通过对战略重点的分解，进而确定公司的战略目标。其逻辑关系应如下图：
例如我们如果确定了提升盈利能力这个战略重点，我们的战略目标有可能设定为：2006年实现某种产品占主营业务收入的80%。
2、进行内部流程整合与分析。在当前的大部分企业中，组织架构以职能管理模式为中心，这使得流程隐蔽在组织架构背后，从而使得企业的所有人员都从职能而非流程的视角看待企业的运作，往往使得企业的流程运作效率低下。在这种情况下进行战略目标分解设计KPI指标，虽然能解决企业目标、部门目标及个人目标的逻辑关联性，但是还不能解决部门与部门、员工与员工的协调问题。但是当我们在考虑流程管理情况下设计KPI指标，将会使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。在这一阶段的工作中，我们要对公司的各个管理流程进行整合和改进，并通过对流程节点的分析，来获取流程的绩效指标，这将为我们建立KPI指标体系奠定良好的基础。
3、构建各级KPI指标。公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，并且应当尽量是滞后/结果性的指标。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。
三、KPI指标应具有的特点
在构建企业的KPI指标体系之前，我们首先要明确KPI指标应具有的特点，这将有助于我们在选择指标时有一个明确的衡量标准。一是不管哪一层的KPI指标，都应来自于对公司战略目标的分解，作为衡量工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。二是关键绩效指标应按照SMART原则建立，即明确可行（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Attainable），现实的（Realistic），有时间限制（Time bound），三是KPI指标是对企业的重点经营活动进行衡量，而不是对所有经营活动的反应。四是KPI指标应是经过上下沟通并取得共识的基础上确定的，而不是几个工作人员仅根据一些材料和数据描画出来的。
另外应该注意，KPI指标体系的建立必须从公司层面到部门、员工层面逐层建立，不能本末倒置。下面主要讨论公司级层面KPI指标体系的建立。
四、KPI指标体系的构建
1、通过先期的准备工作，在明确了企业的战略目标后，我们可以采取两个步骤来完成KPI指标的设置。第一步，直接从战略目标中提炼指标。 第二步，将流程分析的结果与战略目标相联接，找出与战略相关联的绩效指标。如经过对战略目标的分析，我们得到了关于财务、客户、学习与发展的一些KPI指标，如利润、销售收入、员工满意度等，将这些指标与经过流程分析得到的流程绩效指标进行对比，我们就会得到通过战略目标提炼的指标与流程绩效指标之间的因果关系，这为我们明确指标与流程的关系奠定了基础。下图以财务类指标为例来说明KPI指标与关键流程绩效指标的关系。
2、经过上述工作后，我们会得到几十个指标，在这些指标里面，有领先/驱动性指标，有滞后/结果性指标，我们在设置公司层面的考核指标时，要尽量选择那些能反映战略目标的滞后/结果性指标。同时要根据SMART原则对指标进行筛选，如果有的指标与SMART原则的任何一条相违背，我们就要考虑是否寻找替代指标，如果无必要或者实在无法寻找替代指标，则该指标将被取消。
3、分配指标权重。指标权重的分配一般有两种方法，一种是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名在前十名或者更少的指标放在公司层面。另外一种是权值因子法，即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。无论采用何种方法确定指标的权重，指标的权重必须符合下列原则：（1）所有关键绩效指标的权重之和为100%；（2）单个指标的权重最小不能小于5%；（3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。
4、在最终确认了公司层面的KPI指标后，就应该为每个目标设定指标直了，一般的情况下，每一个指标的值可以分为目标指标和挑战指标。挑战指标是指某项指标完成效果上的最高期望。对于第一次引进绩效管理的公司，最好只设一个指标值—目标值，因为指标值分的级越多，分级的难度就越大，对公司的整个管理系统支持力度的要求就越大！
通过上述的一系列的工作，公司层面的KPI指标体系就基本建立起来了，当然，这其中的每一步工作都是十分复杂的，需要投入很多的精力和时间。另外，最好有外部专家进行指导，他们能够提供实用的分析和管理工具，这将使指标建立工作能够更加系统有序。
