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企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。
所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。
在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。
一、价值:优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么?
优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果:
(1)传递压力，聚焦企业目标
通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。
(2)强化责任，塑造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。
(3)科学决策，改进管理方法
通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效
(4)公正评价，提供公正待遇
科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
(5)改进绩效，促进员工发展
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
分析这五点价值可以发现:绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。
二、时机:企业应该在什么时候优化绩效管理体系?
虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件:
明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。
企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。
三、组织:绩效管理工作应该由什么部门归口负责?
由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是:绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。
我们常常会看到这样的状况:各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。
如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。
我们的建议是:绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和年度经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。
四、流程:企业需要建立什么样的绩效管理流程?
如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。
一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程:
根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么(目标和计划)，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测)。监测结果发现做得好的(绩效考核)，进行奖励(激励机制)，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方(经营检讨)，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。
在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现;同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管 理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
