管理盲点：绩效指标的横向协调

　　绩效指标从两个维度将组织中的“事”进行分解落实。纵向来看，将组织的战略目标和经营目标，层层分解落实到组织架构的不同界面――业务单元、部门、岗位；横向来看，通过同一界面不同单位之间的指标整合，保证组织架构运作的协调一致。

　　然而，在绩效管理的实践中，绩效指标设计的不恰当往往导致部门之间出现协同配合的问题。比如某医药流通企业，采购部门承担的绩效指标是毛利率，因而倾向于采购毛利率较高的新特药，而不愿意采购毛利率低的普药；销售部门承担的指标是销售额，医院对普药的需求量很大，要增加销售额就意味着增加普药的采购。这两个部门的绩效指标不协同，牵引的方向相互矛盾，最终很难达成企业的目标。

　　如何解决这个问题呢？建议从以下几个角度来思考：

　　 基于战略主线，确定各部门KPI。战略主线清晰，是保证各部门工作方向一致的前提。在上述例子中，若战略主线是争取大量的医院客户，则采购部门的毛利率指标显然不恰当；若战略主线是争取更多的新特药厂商伙伴，则销售部门也要背上毛利率指标。

　　 各部门承担KPI目标值要保持程度上的协调。目标值的协调，是保证各部门工作步调一致的前提。一个部门过度领先于其他部门的发展，对组织整体而言未必是好事。比如，销售部门销量的过快增长可能造成售后服务部门不堪重负，这也是前段时间TCL手机业务动荡不安的原因之一。

　　　强化部门之间的内部沟通。沟通是个永恒的主题，组织中的某些管理矛盾是必然存在的，如生产与销售、研发与市场、商务与服务、总部与分支机构、管理与执行等等。从有效沟通，到相互理解，再到基于组织目标和整体利益的协调一致，这是解决管理矛盾和局部摩擦的有效途径。