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员工落实应用绩效管理
落实员工应用绩效管理其实会与落实主管的部份相当雷同。可是问题在于一些基层人员在有些组织里很难定义”标准”或是根本不具有个人主导权。有时甚至投资太多的时间来讨论绩效计划是浪费气力的事时，我们又如何能要求仍保有相同的绩效架构，如个人工作成就重点，目标。又职能定义都能与公司策略相结合呢?类似这种问题，我们应怎么处理呢?
以下有些建议是针对如何使员工可以落实应用绩效管理的小小技巧!
从上而下宣导新系统及制度
在组织中同一职级的主管层层由上而下展开训练及练习，如此可以引导主管们在训练后的方向再往下宣导。
安排同质类型学习
基于程度及工作的考量，我们会建议在课程的安排上尽量选择相类似的工作职务，层级。如此他们可以互相分享及讨论工作的成就重点以及解答问题。
促使主管来参与员工训练
由主管执行员工训练时，可明显的取得主管的承诺及相当程度的宣誓。如此就更能显示公司的重点策略及取得共识。
主管们的参与更能促使一些常有的问题被重视，甚至可以回馈目标策略的可行程度。
选择受人尊重并有信赖度的主管来执行训练，更能取信于这个制度的可靠度。
提供样版或范例可供作学习模仿
提供给员工一些范例，如每个工作的可能工作成就重点，目标标准及职能。这些都可以引导员工写出有效的计划或激发出一些灵感。可以指定一些绩效计划做得很好的员工成为导师，私下寻求协助。
委任绩效计划
在一些较基层并且变化权及的工作职务可应用委派方式的半制式绩效计划，如总机、司机、助理等，让他仍从事简单的格式中形成习惯。但必须注意的是为了不破坏对绩效的承诺及文化的考量，应每年或每两年选择性请这些人参与修正这些半制式绩效计划。如台湾礼来药厂他们的厨师亦能在创新研发的成功关键因素中写下他的KRA，如:每个星期五是点心时间。自我成长的目标里他则马上学习制作蚵仔表面线并能在星期五时供应。
我们相信很多时侯员工有很多的好想法，其实都可以透过良好互动的绩效管理，发展成极好的表现。对企业或员工都是一种互赢的成长。
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