绩效评估系统的规划程序

　　在19—20世纪的工业时代，企业如要获得竞争优势，只要大量投入有形资产，如：土地、劳动、厂房、设备便可达成企业目标。但是，在20世纪末，信息时代的出现，无形资产已成为企业获得竞争优势的关键因素。

　　明显地，企业为了创造价值，已从管理有形资产策略转换到以知识管理为主的策略模式，主要原因在于企业运用无形资产的能力比投资及管理有形资产更具决定性。

　　自从平衡计分卡出现之后，许多硕士论文和实务研究都直接套用原作者所创造出来的四个构面，这促使我反思一个问题，难道这四个构面放诸四海皆准吗？不同的行业，难道没有产业之间的差异吗？而且原作中的第四个构面———“学习成长”在实务应用上一直困难重重，最主要理由有二：一是无形的资产本来就是非常难以衡量的，员工经过学习之后是否产生成长，不是短期或容易衡量的；其二就是这个构面包括两大类，分别是人员激励等人力资源的能力以及信息系统的能力，这两种能力是具有显著差异的，不能也不应该混为一谈，否则怎么“平衡”且又“具体”衡量呢？

　　而当今企业流行的运用平衡计分卡(BSC)，在于将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略的具体行动化，进而发挥企业的整体力量。唯有拟定出明确及具体的愿景及策略，透过BSC制度，将焦点集中、资源集中，并确实地贯彻执行力，才能够创造聚焦的优势，进而使组织保持竞争优势。

　　然而平衡计分卡的四个构面是否足够？连原创者都不能保证够用，他们也认为必须视产业特性予以调整，而且也有金融服务业的例证说明，平衡计分卡可能有六个构面，而且构面的名称也与平衡计分卡原型不全然相同。然而，如何调整？或者说，如何设计出适合组织特性的平衡计分卡？这需要管理者从根本去建立，而非整体复制。

　　所以，我发现在实务上要导入一个平衡的绩效评估系统，必须学习Kaplan和Norton当年找出平衡计分卡的过程，从现有的研究方法中，重新找出系统的规划方式，设计适合不同组织的绩效评估系统。

　　目前一般性的规划程序是这样设计的：

　　1、先进行相关文献的阅读，当然这个步骤必须一直持续下去，包括最初的平衡计分卡的阅读、绩效评估方法的阅读，到后来构面确定之后，各构面内部衡量的关键绩效指针的找寻，都需要不断地阅读文献。

　　2、绘制出企业的事业模式或营运模式也是找出企业的产业价值链的意思，上下游是谁，原物料的提供者、中间的协作厂、销售的经销商和零售商、最终顾客等，都要画清楚，这样才知道要问哪些人问题。

　　3、对事业模式里的利害关系人发出问卷，使用“关键事件技术”法(CIT)进行问卷，了解事业上的策略伙伴对于公司的看法，请教他们对于“什么是我们公司组织绩效理最重要的因素”以及理由，这样就可以得到相关的意见。

　　4、这时候有量化和质化两种作法。在量化的方面，把所有的答案全部陈列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用统计软件(SPSS或SAS)找出适当的构面。质化的方法就是将收集到的问题答案，依照三角测定的方式进行归纳整理，相同意义的答案放在一起，然后找出他们意见中相同的看法，并且记录下来有哪些共同的、再也无法归类的答案，这些就是绩效评估系统的构面。当然，文献中找到的构面也很重要，也可以补强问卷的不足。

　　5、组织能力、时间、资源有限，我不同意全部的构面都一样重要，必须赋予不同的权重，权重赋予的方法，也有质化和量化的方法。在质化方法上，可以采用德尔菲法(Delphitechnique)，请专家给予分数，然后算出平均数，再将平均数按照高低分数排列，假如有五个构面，最重要的给予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用层级分析法(AHP)，进行两两比较，找出相对重要性，并且利用统计软件排列下来，然后加权平均。

　　6、针对各个构面的内容，一方面继续阅读文献，从中找到这些构面里必须注意的项目，另一方面还是可以集合各部门，让大家对于这些构面需要评估什么内容，然后加以记录汇整，这样便可以找到各构面的关键绩效指针。

　　7、关键绩效指针也要赋予重要性的意义，因为每个关键绩效指针都不是同样重要，必须发展问卷测量大家对于每个指针的分数。

　　8、关键绩效指针还要定义，甚至发展衡量公式，接着设计行动方案，找出如何解决绩效不佳或达成绩效的方法。

　　从上述内容可以发现，设计这样的系统其实蕴含着组织学习的方式，大家不仅要大量阅读，还需要不断讨论与分享，然后才能找出一致的答案。