招聘甄选工作

　　在企业的发展战略中，具有一支管理过硬、业务能力、实际操作能力过硬的队伍，犹如企业资产，是企业的一笔巨大财富，是保障企业前进发展的奠基石。人力资源管理工作的目的就是为企业的发展成长与稳定、实现企业利润设计和维持一种环境，铸就这样一支队伍。

　　在我们的企业中，各类人才济济、但总的而言，大致分为以下六种人才：1单一性技术人才，2、横向性技能人才、3、多功能人才、4具有一定沟通能力的复合人才、5、职业部门经理性人才、6、高层管理人才。企业人力资源主管起码要能识别1-4中人才，而人力资源管理部门负责人更是要具备伯乐相马、慧眼识英才的能力。能够为企业发展选拔及不断培养部门经理性人才，培养那些具有复合人才能力的员工，使他们在工作中养成时刻站在企业高层对待问题，领导一个团队、又能使用有效方式磨合团队中的成员，提高团队协作力、员工队伍的凝聚力，同时，他们具备能为企业建立一套标准程序化管理模式的综合能力，这样、不论企业下一步发展中产生了对外兼并收购等，都会使其运作井然有序，因为程序标准化的推广，有利于提高企业整体管理水平，从而使企业无论在发展中产生再多的分支机构都会在内部管理、质量上处于一个完全可控制状态。企业人事领导就必须能辨别这种人才，培养这种人才。同时。承担具体工作执行的人力资源主管必须当好领导的助手。

　　企业的招聘甄选活动主要含有两个方面的含义：1、是指招聘活动的本身，指怎样计划招聘活动的流程、招聘渠道是什么？是内部还是外部招聘？还是通过猎头？使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小？同时还包括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。2、就是我们组织的面试活动的本身，取证、心理测试、评估等。

　　企业要招募到优秀的人才，首先应该具有良好的对外人力资源竞争优势、这一点对任何企业都是至关重要的，实际证明，有效的招聘活动能极大促进企业良好的对外人力资源竞争优势。招聘活动本身是一个企业对外形象的展示，将企业更好地推介给社会公众，企业组织者的一举一动都将直接影响企业的窗口形象，影响求职者加盟该企业的直接欲望，是代表企业能否吸引应聘者的关键。良好的组织形象能有效地提高企业在市场经济竞争中的人力资源竞争优势，对我们的企业产生积极的长远影响，具体讲表现在：1、我们如果招到了可造之才，招对了人，就最能有效降低企业用于人力资源的投入成本，建立企业管理的多元化，发挥人力资源互补增值效应；2、良好的组织形象建立更能吸引合格的人选加盟我们的企业；3、能有效地降低企业的员工流失率。4、能促进有效企业文化的建立。我们能为公司到底招到什么样的人来，是公司能否生存发展的关键！反之、如果企业招聘活动组织得不利，形成对公众的负面影响，就容易导致众多求职者的误解，组织者在职场表现出来的不妥行为如在社会人群中广为传播，必将严重损害企业在市场竞争中的人力资源对外竞争形象。企业人力资源管理部门务必明确的是：在当今的知识社会，人才是很多的，如千里马太多，伯乐难求的道理，摆正尊重每一位求职者的心态、树立正确的“人才”观及“用人”观，才能为我们的企业选拔到可用之才，同时亦不至于造成整个社会的人力资源浪费。反之，可能的情况是，我们企业的人才选拔投入了大量的人力、财力，其结果是众多的人才与我们擦肩而过，权且不谈给我们企业所造成的不利影响。

　　企业开展招聘工作其目的是为企业的发展挑选可造之才，加入企业后对其进行培训、指导，使其迅速能融入我们的企业文化，尽一切努力使其成为企业所用之才，摆正其工作位置，最终为企业创造财富。

　　那么，在我们的人员招聘甄选工作中、作为一个优秀的人力资源主管，应当如何去辨别人才呢？我认为起码应注意两个方面：1、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。如果企业强调顽强拼搏、团队协作，那么聘用的人首先要具备良好的职业道德、勤奋务实优良的工作作风、良好的人际关系处理能力。2、考察求职者的能力和专长。在这里。我们的企业需要明确的是，企业处于不同的发展阶段对人才的需求要求、人才能力弹性是不一样的，如果企业处于事业开创期，应要求求职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用；如果企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜力。这就相似在企业的日常人事管理工作中，对人员的一般考核也同样要注意两个方面：1、员工的目前工作表现，2、未来的工作潜力，一分为二地对待员工。两方面表现都很优良肯定是企业人力资源管理工作中应当为企业留下的人才；表现都差的可以考虑放弃；现在表现好，但没有潜力的，应对其进行个人能力分析，做好员工思想工作，使其充分认识自己，安心工作，避免产生员工工作上的心理失衡；现在表现不好、但具有潜力的员工，应分析原因，可能是新进企业时间太短、没有给予良好的培训与指导、是否摆放的位置不对，或者与主要直线领导做事的风格不同等，找出原因对症下药，促进其个人发展。衡量一个人是否具有潜力最直接的方法就是考察他是否具有质变的能力。

　　在招聘工作中，应当清楚地认识到：超人是不存在的！企业对所需人员，应合理定位，对求职者所要求的期望值不能太高，乃至偏离实际需要的任职标准。制定选聘人员标准应先重软件、后重硬件，明确企业用人的门槛，太高会招不到人，太低会增加招聘的工作量及招募成本。不同层次、不同岗位的主管人员、工作人员，要求他们具有的管理能力和实际能力的标准是不同的，企业上层注重决策控制、中层是协调控制、基层是监督与实施执行，决不能笼统对待。岗位任职要求可以通过我们的工作岗位分析，以职务说明书的形式加以明确并确定下来，指导我们的招募活动，只要求职者具有的能力足以能胜任企业空缺岗位即可。企业如果对人员的需求采取了不合理的超越定位，期望值太高，即便你选拔到了预期期望的人才，但由于管理工作中宽度与幅度的失衡、组织中人员结构合理搭配的失衡，企业文化的差异性等，最可能导致的结果是我们的企业管理反而日益混乱，管理者难以驾驭。其原因是，在一个管理组织中的每一位主管人员依据各自承担工作的目标与内容具有的能力要求应是不一样的，应区别对待，除去要求的普遍能力外，其他个人长处在组织中的运用能互补最好。同时我们要明确的是，管理能力只有在实际的工作中通过关键事件（KPI）才能体现出来。要做好这些，首先要求企业人力资源管理部门事先要有完整的企业岗位评估体系，搞好岗位描述与任职要求分析。

　　招聘常用方法：企业内部提升和外部面向社会公开招聘。其中企业内部提升这要求我们人力资源管理部门务必要做好人事档案基础工作，完善员工考评，做好员工文字记录工作，健全员工档案资料，作到有据可查。一般企业员工档案应包括以下内容：招聘员工登记表、录取通知书、担保书及对保记录、服务自愿书、身份证复印件、学历复印件、户籍复印件、最后服务单位离职证明、到岗通知书、核薪通知书、劳动合同书、失业保险缴费记录卡、聘任书、试用期考核表、转正申请表、人事异动申请及批文、参加培训及达到效果记录、员工受训百分比、考核表、考核评估及潜在能力分析书、工作中处理关键问题的文字记录、个人设定工作目标管理卡与实现进度方法说明书、达成目标检讨情况等。同时，我们也鼓励在企业内部进行员工推荐。但不论企业采取企业内部提升或外部面向社会公开招聘，其重要的有机结合都要注意：在企业用人观念上都要鼓励“公开竞争”。

　　企业一旦产生空缺职位，人力资源部门收到增人申请，决不能不管任何情况马上实施招聘增人弥补职位空缺，作为企业人力资源管理部门首先应分析并完成以下工作：1、该空缺职位是否有填充弥补的实际意义？2、职位是短期应急还是长期性需求？应该怎样去弥补这个职位空缺？确定需要到岗的具体时间等。职位如果是短期应急可以用临时工、外包、兼职的办法去弥补，因为企业招募一个固定的职位其成本是很高的，加上各种员工福利，形象地讲，如果能直接体现的工资是100%，那么真正付出的起码是150%以上。3、确定该职位的任职岗位说明书，明确聘用者应有的各项能力。4、如果需要的是固定的职位，是从内部提升还是企业外部招聘？如果我们的企业里面有能胜任该空缺职位的人员、且该员工的职业生涯规划里面也有相应的需求，如果我们一味使用外部人员，必将打击员工的积极性，导致员工的流失是很不划算的。所以首先应在企业进行内部选拔，让公司所有的员工都知道这个信息，一段时间没有合适的再向外招募。同时还要确定招聘的目标整体在哪里？也就是我在哪里能有效找到需要的人，如果需要应届大学生就采取校园招聘、如果需要一个极高能力的人才，且只能在竞争对手中找的话，可以直接请猎头公司去找，明确了目标整体才能对症下药，节约人力资源成本。5、确定发布信息的途径和招聘的方法，是报刊，还是网络、猎头公司、参加现场招聘会等将信息发布出去，但猎头公司的成本较高，一般为年薪的1/3左右，报刊的时效性很短，可能会有很多的人看不到今天我们发布的职位空缺信息，所以，当企业招募一些中级的管理人员时采用网络可能效果较好，这些目标整体一般是会经常上网去了解这些信息的，同时也可以获得有关人才网站的人才推荐信息，但高级人员通过网络的招募的效果其成功率是很底的，通过猎头的效果就相对高得多了，普通的人员就可以直接参加现场招聘会获得，另外呢，如果你的企业位置好，规模较大，也可以通过悬挂广告发布信息，很容易引起人群的关注与传播，可能投入的时间、精力会很多，但也可能从你的竞争对手中吸引过硬的人才。但最好的方式还是在企业内部，鼓励员工内部推荐，充分利用员工的社会关系网，前提是只要你的各种管理制度到位。6、确定招聘活动的进度与费用、人员安排计划，组织招聘活动的展开。

　　在企业的日常招聘工作中，人力资源部门最容易与职能部门发生矛盾，只要我们在平时的工作中我们将对人的管理建立标准程序化帮助我们的职能部门，多给职能部门工作的支持，建立良好的协作关系，就能获得他们的支持。这也是我们人力资源部门能给职能部门增值的地方，是我们日常中必须要时刻注意的。

　　在招聘活动中，人力资源部门要做的是：1、规范招聘过程，2、实施招聘活动、3、总结评估整个招聘活动以提高以后以及的工作效率。作为职能部门经理在招聘活动中应做的工作是：1、帮助人力资源部门鉴定、辩别空缺职位的真实需求，并负担主要责任。2、确定任职要求、需要到岗的时间、并能将信息及时向人力资源部门传达。本着对企业高度负责的精神，在日常工作中，人力资源部门经理应当保持与其他职能部门的时刻沟通，为其充当参谋、建立一种良好的协调关系，才能得到职能部门的大力支持。根据一项调查资料显示：大型企业选拔一个可造人才最快到岗时间是28天，有些长达90天。在我们企业的运作中，通过我们的人力资源部门，有义务指导企业在全局上做到一种标准程序化，所以在我们人力资源部门做好公司人力资源规划的同时，也要要求我们的职能部门做好部门的人力资源规划，人力资源部门才能有效保证人员的及时到位。3、职能部门经理要参与整个招聘活动，并向应聘人员传达有关公司的信息。

　　可以看出，在招聘活动中，人力资源部门的工作是培训经理人，让职能部门经理人知道该怎样扮演自己的角色。

　　在我们的企业中，具体负责资料收集，与求职者打交道的第一见面人是我们的人力资源主管，在职场中一定要衣着得体，保持微笑、热情耐心对待每一位前来咨询了解的求职人员，我们要知道，我们在职场的言行举止代表着企业的对外形象，企业决不能认为只不过是收集应聘者资料的简单过程，谁去都一样。在与应聘者的交谈中一定要尊重事实，不要盲目夸大公司的种种福利待遇，切忌言过其实，不然会导致企业人才的流失，这也是我们招聘活动最大的误区，夸下海口先把人吸引来再说。在企业员工离职中普遍存在一个“232原则”，“2”是指新员工在进入公司以后的两个星期之内最容易走，因为他发现企业招聘时你给我讲的全部都没有兑现，是在骗人，结果我们的招聘工作还得从头再来了；“3”一般是指在三个月的试用期内，他可能会发现企业的文化无法适应，工作的氛围难以接受，我做的事情与你当初讲的也不一样，也只有走了；最后的“2”指的是两年以后，这个时候员工更多考虑的是个人的职业生涯规划的时候，需要个人的升迁、岗位的轮换，公司能不能提供这样的环境？能不能为他设计适合的规划都将直接影响员工的个人行为。所以，人力资源部门应培养职能部门经理人怎样向应聘者传达公司的各种信息，面对应聘者在介绍中应当准确告之应聘者：企业的发展历史、目前发展状况、未来规划，最好能以数据性介绍让对方知道企业现有人员、部门组织结构与编制情况；准确地描述企业空缺职位的任职要求、在什么部门、主管部门与直接上线领导情况；企业现有工作条件与环境、员工福利、以及企业个人的发展空间等。同时为避免应聘者因情况不清楚造成以后对工作的失望，应当鼓励应聘者自己提出问题，这样才能做到招募的公平性。在大致审查完应聘者的资料以后，由于现场时间的限制，也应有针对性地对其提出几个问题，了解应聘者的大致情况，对突出人才可以进行追加提问，并简要记录在案，为我们筛选面试人员的初步评估制定一个大致的宽度，从而在众多的求职资料中确定参加面试的具体人员，并按照计划的时间通知到每位应聘者。

　　接下来，人力资源主管要做的就是第二步面试工作了，这其中的含义有：1、考察应聘者的行为表现；2、确定面试的目标与纬度，就是我们在过程中究竟要考察应聘者什么？3、设计与准备整体的面试活动；4、准备面试使用的技巧；5、怎样做可靠的评估。

　　行为表现也就是指员工过去所做过的事情，需要在过程中不断交流获得，通过了解以前做过的事情及结果，可以预测这个人到我们公司以后可能会出现的结果。但这里首先要明确什么是行为表现，如一个人讲我总是做事很大意马虎这不是行为表现，因为他一贯都这样，如果他说在去年提供报告给领导10次，我错了1次，这就是行为表现，因为反映的是过去某段时间他所做过的事情。我们在交流中一定要注重其行为表现，简单的道理：过去的表现一般能预测未来。面试交流一般运用“STAR追问法”方法（S——在什么情景下、T——做这个工作的目标是什么、A——采取了哪些行动、R——结果怎么样）就能得到答案。比如应聘者讲我在以前单位一直是销售的冠军，其实这样的回答，对于我们从事人力资源工作的人讲、其实等于没有任何答案，就需要运用“STAR”方法、不断地问下去，才能得到得到我们需要的答案。

　　有时我们面对的应聘者也会有事前看过很多关于面试提问专业书籍的群体，如《面试101问》，事前做好了充分的准备工作，或者会有很能撒谎的应聘者，这要求人力资源主管必须能给予识别。一般来说如果他讲的是事实的话，那么，1、通常在交流是会使用第一人称的，2、他说话时很有信心，3、他的眼神一般会直视对方，公开交流，4、他交流的内容很明显能与他填写的求职简历上是符合的。如果他说的是假的，那么，1、回答你的提问总是避重就轻，语言总是闪躲的，2、明显的言语、举止迟疑（如当他就某件事情被要求举例时），3、善于夸大自我，总是只能强调自己就是最好的，4、回答过于流畅，可能是他事前准备太充分，可能你的提问刚好正中下怀。另外也可以通过观察肢体的非语言动作（坐姿、手势、面部表情等）辅助我们的判断，但实际上观察肢体的非语言动作没有什么科学的依据，需要我们经验的积累。

　　确定面试的目标与纬度，就是我们在过程中根据需要的职位情况究竟要考察应聘者什么？面试的目标例如语言表达能力、外表形象、计算机能力、统计能力、会不会使用公司的规范表格、做事情的细致程度、沟通能力、服务意识等，但由于面试时间的限制，一般为45分钟左右，没有时间去做一个全面考察，所以要制定一个纬度，就是根据岗位的工作要求罗列出需要做的事情，从中挑选出最具有代表性的方面来加以有针对性的考察，所以，做好准备工作尤为重要。

　　怎样做好应聘者的面试准备工作。这其中包括：会同用人部门负责人充分了解应聘者的求职简历，如果时间非常紧张，也起码应在交谈前用15分钟的时间浏览简历。准备自己的名片、准备企业对外的宣传介绍资料放在顺手可拿的地方、准备接待场地、通知可能会同参加面试的人员、准备问讯考核表、关闭手机、电话最好设置为语音留言、准备记录、准备面试人员的顺序，将应聘者的简历按实际问讯人逐一放在合适的位置，为减少应聘者的不安影响，当我们面对应聘者交谈的时候应切忌将其他应聘者资料展示在面试者面前。通过了解应聘者的个人简历、在需要了解的地方做好标记，这有助于人力资源主管面对应聘者时有针对性地提出问题，如应聘者简历上有较大任职空缺，我们就应有针对性的多提问；如果应聘者简历上显示在多个公司担任职务跳跃很大，应问明原因，造成这种跳跃的原因是应聘者长远规划的需求还是想适应不同的环境？动机是什么等等。在面对应聘者时，为避免其紧张心理，应努力营造一种有利于沟通的私密性，避免直接面对、避免大老板桌面对小椅子、避免应聘者产生较大心理压力。

　　做好了准备、又通过合理渠道约定了应聘者，人力资源主管的面试工作也就开始了。如果我们有时间的话，可以不通过文员带进办公室，可以在外面把他接进我们的办公室。在面对应聘者时，一个人力资源主管必须要坚持的原则是：尊重应聘者、鼓励应聘者、倾听应聘者的讲述，详细记录事实是我们考核的根基，决不能只找自己主观愿望想听的才听，尽量避免使用关门性问讯，多使用启发性、引导性提问。如向应聘者提问“您工作努力吗？”关门性问题等于白问，也就是用“YES”或“NO”回答的问题应尽量避免使用。面对应聘者一番寒暄握手后，应立即热情地招呼其坐在什么位置，介绍自己在该企业担当的角色，负责工作的内容，如果来人情绪较为紧张的时候，可以谈一些轻松愉快的话题做为切入，有利于缓解应聘人员的紧张情绪。由于目前社会人才流动性很强，很可能会出现一个应聘者在同一个时段向多个用人单位发出过求职简历，应聘者忘记应征职位的情况，所以，人力资源主管这时应告诉应聘者您叫什么名字，应聘我单位什么职位，而我很乐意、也非常荣幸为您效劳，我具体负责这个职位的招聘，我们这次的面试大概需要45分钟时间，然后我们会有第二、第三步的安排。同时为保证选拔人才的公平性，应告诉对方，为了保证面试更有效要做书面笔记，取得同意，其目的是维护应聘者的个人自尊。一般在面试提问中，一个人力资源主管要提的问题如：咨询应聘者原公司的状况，原公司组织结构、原公司任职、主要负责工作内容、为完成工作采取了什么行动、结果如何？与在职前任相比如何？差异在那里？在完成具体工作中充当什么角色？您自己开创了什么经验？推动或改造了什么经验？在原公司您认为自己最成功的是什么？另外我们有必要了解应聘者在原公司离职的原因是什么？因为应聘者离职理由是否合理是衡量其个人价值体系的重要参数，在问讯时我们可以要求应聘者讲出原公司的联系电话号码和一些负责人的姓名，可用做核实。如果应聘者简历中有一定水分，也可以通过“STAR追问法”获得相对满意的答案。在肯定了应聘者的工作能力之后，可以通过一些压迫式的提问、故意打乱交流内容“声东击西”的方式继续考察逻辑思维能力、语言组织能力等；采用“公文框”的方式考察其具体处理事件的能力等，以便对应聘者有一个整体的印象。在整个约见应聘者的面谈交流过程中，我们还应该给应聘者10分钟左右的时间鼓励他提出问题，可能就会涉及到公司的福利、作息考勤怎么样等问题。最后结束时针对不同的人选发出不同的通知信息，如把这个职位的基本描述提供给应聘者，进入公司以后大概会做什么，向谁汇报等，说明大概招聘会在什么时间能确定下来，决不要说你回去等候通知结果吧，有消息就告诉你等没有专业素质的答复，结束后亲自把应聘者送出办公室。在另外一个人进来之前，我们要必须整理好所记录的笔记，详细记录关键的事情，以及他讲的原话等，但只记录事实，暂时不要去做出评判，需要强调的是，我们的记忆力不足以让我们记住全部的东西，笔记很重要，也能避免首晕效应、近晕效应，所以面试安排应有间隔。福利问题的交流也同样能衡量应聘者的个人价值体系，通过我们对应聘者价值体系的调查，可以将对应聘者个人具有的人格本质有了一个初步了解，人力资源主管必须知道的是：如果一个人本质良好，那么可以先肯定一点，这个人将来在工作中更能够遵循企业的管理规章制度，如果工作具有一定能力、态度好，更容易被企业磨合，朝着企业的发展目标而努力奋斗。但是在这里，需要注意的是：面试由于易受到各种因素的影响，有可能会导致我们进行了面试，但得不到任何结论，甚至了解到的只是一些求职者的假象，这就要求我们加大力度，进行及时修订调整，例如，我们可以要求应聘者就我单位招募空缺职位的任职要求、所承担的具体工作在一定时间内作出书面的管理与开展工作理念材料，其材料的撰写可以不针对本企业，但一定要能提出与其直接相关的理念。一般应聘人员的专业能力的沟通判断是通过企业具体职能部门的主管领导参与而获得较为准确的答案。

　　有条件的企业，如果可能的话，可请人力资源管理咨询公司做一些心理测试题，其面试过程又可以细分为：心理测试、专业技能笔试、用人部门经理面试、岗位直属领导面试、人力资源总监面试及总经理面试。这样更能招聘到企业所需人才，胜任空缺岗位工作，从而杜绝“拉到篮里都是菜”的现象。

　　最后，待全部人员面试结束，人力资源主管要根据我们面试笔记对全部人员的各个方面进行一个横向全方位综合评估比较，逐一进行对照，按照差数排序漏斗原则或配对比较法筛选，确定最终聘用人员名单，上报公司领导批复，确定时间按照公司规定办理新员工入职。对于的确难以取舍的应聘者，可以考虑进入第二次面谈，但一旦确定二次面谈通知联系一定要及时，以免“才”被他人所用。

　　在企业的人力资源招聘甄选活动中，我们要注意一些细节：

　　1、不负责任地派出资料收集者实施活动；

　　2、在面试安排上时间与人数的失衡，也难以详细了解求职者的真实能力；

　　3、避免从面试人主观意念出发事先设计已有自我标准答案的一些问题，特别是偏题的问题，让应聘者左右为难，而面试人沾沾自喜，从而妄下定论，求职者“A”能力不行，但是“B”、“C”——能力如果正好能弥补您组织中管理的不足，岂不放掉一个优秀人才；再好的人力资源主管您都不是企业各职能部门管理的专家，特别是专业技能的考核，不能笼统代之；同时，企业人力资源主管应明确的是，用人之长，人尽其才尽其能足矣，正如“海尔集团”张瑞敏所言：就单个员工而言，海尔员工并不比其他企业优秀，但能力互补，具有良好团队合作精神的“海尔团队”在工作上确是无坚不摧的，我们的企业发展尤其需要团队的力量，而不需要太多的“剩人”——剩下您一个人！这也正是企业管理中组织设计与人员配备的基本要求。

　　4、避免慌乱与太忙。

　　5、总是打断谈话。

　　6、挑选自己主观想听的听，或者进入“像我”的误区，要抱着很平和的心态。

　　7、忽略非语言的信号，注意观察有没有与他说话显得很不一致的地方。

　　8、避免在倾听时就给予对信息的处理，记住内容就好了。

　　9、合理控制面谈速度，如果遇到滔滔不绝的人，可以通过我们的肢体语言给予暗示，不要粗暴打断交流。

　　10、面对性格极其内向的人，可以暂时打断他，我们暂时不谈这个问题了，但如果这个问题很重要，可以隔段时间以后再发问，或者把责任拉归自己，也许我没有讲清楚等，给予更多的时间考虑。