案例：从规模走向精细——克瓦纳集团的战略调整

　　案例：从规模走向精细——克瓦纳集团的战略调整

　　克瓦纳公司的战略调整　　克瓦纳最早是一家挪威的石油服务公司，通过在北海地区的石油开采，业务迅速膨胀，并开始了大规模的兼并活动。其中就包括曾经是全球最大国际承包商的英国特法佳公司(Trafalgar House)，在特法佳的旗下有约翰布朗(大型工程集团，主要业务遍及化工、冶金、土建、桥梁和地铁)和戴维公司，通过这项兼并，克瓦纳一跃成为全球最大的工程承包商，公司也将总部移至英国的伦敦，成为一家英国和挪威的公司，1996年克瓦纳公司在全球市场的工程承包营业总额为94亿美元，其中海外市场营业额达到79．7亿美元，公司开始步入鼎盛时期。　　但是从1998年开始，由于全球工程承包市场开始萧条，加上亚洲金融危机，很多基建项目纷纷下马，在这种情况下，大公司的优势难以体现，反而成为一种负担，规模庞大的克瓦纳也不得不根据市场情况对公司进行分解。　　最大的一次分解活动是在1999年的财务报表出来以后，公司亏损严重，尤其是在造船和大型总包项目方面，包括土建和施工项目，因为工期长，资金难以控制，出现公司倒贴钱的现象。当时克瓦纳公司提出了第一次重大调整方案：首先，公司准备出售旗下的13家造船厂，这些造船厂是世界上最大的造船企业。第二，有步骤地卖掉一些施工企业。改组后，原约翰布朗公司的很大一部分就变成了克瓦纳工程建设公司，挪威克瓦纳的主体部分变成了克瓦纳石油天然气公司，而土建部分则成为克瓦纳建设公司。在三大业务改组的同时，公司也在不断进行进一步调整，即在出售一些企业的同时，也在收购一些企业。　　此时挪威造船业正值萧条时期，大量订单已转向中、日、韩，欧洲只能做一些特种船，经营范围渐趋单一。而失去普通订单的欧洲造船企业又是一个工会十分敏感的传统行业，一旦造船厂被卖掉，一定会造成企业大量裁人，从而引发工会的强烈反对。因此，船厂此时已不易脱手，只卖掉了2～3个。其后果是到2000年底，公司流动资金已十分困难。2000年公司决定将克瓦纳建设公司卖给瑞典的Skanska公司。卖掉建设公司后，克瓦纳集团将重心转向石油天然气及化工工程方面。　　然而，即使做出了这些调整，克瓦纳在德国的造船及美国的几个施工项目中仍然存在一些问题，致使集团必须要动用大量资金来支持这些项目的运作。克瓦纳公司原计划于2001年9月12日在华尔街与银行签署贷款协议，而“9．11”事件的发生使得贷款成为泡影。克瓦纳顿时陷入财务危机，流动资金几乎枯竭，股票市值从2000年10月的100克郎跌到2001年10月的不足10克郎，缩水超过90％。由于缺少流动资金，克瓦纳这样一个拥有五六万员工，年营业额达七八十亿美元的公司面临解体的危险。　　为了挽救这一局面，克瓦纳公司不得不出卖其优良资产：一是出售盈利较多、拥有许多专利技术的技术部门(KPT)，该公司向中国提供过BDO(丁二醇)、丁辛醇等技术；二是出售其在英国的石油天然气服务部门。这两笔交易的买主都是优克斯公司(Yukos)——曾与克瓦纳有过长期合作的俄罗斯最大炼油公司。该公司同时认为克瓦纳这时的股票较低，购进将会有较高的回报，因此在资本市场上大量购入克瓦纳股票，一度持有克瓦纳22％的股份，超过挪威工业巨头罗克(17％)，成为克瓦纳最大的股东。　　通过出卖优良资产，克瓦纳得以维持基本运转，并开始与银行接触，希望能够再次融资，走出困境。但“9．11”以后，银行趋于风险规避，难以放贷，而其他的融资方案如配股等也存在困难，故公司的流动资金问题仍然没有得到根本解决。　　这时，戏剧性的局面出现了。克瓦纳的第二大股东挪威工业巨头罗克在失去对克瓦纳的控股地位后于心不甘，而且克瓦纳的股票下跌令其损失惨重，一直伺机出击，扭转乾坤。在克瓦纳的股票跌到8克郎的时候，罗克做出了一箭双雕的重大决定——以自己控制的阿克海事公司资产折成当日股票与克瓦纳合并，成为绝对控股股东(占股份50％)。罗克在克瓦纳公司股票很低的时候以资产换股票，应该说是占了一些便宜。但更为重要的是，阿克与克瓦纳公司均是世界上知名石油服务商，合并后公司将在世界石油服务市场上占据主导地位。公司宣布合并后，克瓦纳公司的股票即连续缓升，显示出市场对于阿克与克瓦纳合并的欢迎。　　两公司的业务合并主要是其石油天然气部门的合并。这一欧洲最大的石油天然气服务公司的合并过程只用了两个月的时间，打破了大型跨国公司合并至少需要3个月的记录。合并后，克瓦纳公司的核心业务转为石油天然气，其业务量占公司总业务的40％，而其他各部门基本上没有变动，工程建设公司占30％，造船占20％，纸浆、造纸占10％。　　克瓦纳公司在中国的发展　　对中国而言，克瓦纳公司的四大业务虽然都有开展，但目前还是以化工建设项目为主，然而随着公司的战略调整，未来克瓦纳公司必将在中国的石油天然气领域大有作为。　　克瓦纳公司自70年代末进入中国市场以来，在化工建设领域承担了200多个项目，其中包括总包、咨询、设计、设备供应、土建等合同形式，项目涉及化学制品和聚合物、制药、石油和天然气以及冶金项目等，合同总金额约10亿美元。公司自1996年成立以来，经营一直比较好。在中国市场上，克瓦纳的项目涉及中方自筹资金项目、外国政府及世界银行等贷款项目及外资工程项目。克瓦纳在中国已完成的著名项目有菲利普斯西江海上油田开发、中石化齐鲁聚乙烯、上海吴泾醋酸、江阴长江大桥等，正在实施的项目有番禺海上石油开发、壳牌长北天然气开发、中石化仪征PTA、三峡水坝等工程。　　预计在未来的五到十年内，克瓦纳将在中国的石油天然气服务领域大有作为，甚至会超过现阶段的化工建设。这样乐观的预测主要基于以下两点理由：　　首先，据目前中国政府加强海洋石油发展的政策来看，国家将不断减少陆上石油的开采量，而转向海洋石油的发展。目前在中国无论是招投标还是项目建设管理，海洋石油这项技术要求较高的行业大多是由外国公司操作。这必将为诸如克瓦纳这样以石油服务业务为主的公司提供巨大的发展机会。 图1：克瓦纳集团的营业额发展趋势 图2：2002年克瓦纳集团营业额的地区分布 　　其次，国家的“西部大开发”政策将使西部的许多天然气田得到广泛开发。目前探明的塔里木、鄂尔多斯都蕴藏着丰富的天然气资源。而国家对开发天然气政策的调整——允许外资控股，也必将吸引大量国外的石油公司进入中国成为作业者，这也会为克瓦纳这样的石油服务公司提供机会。目前，克瓦纳公司正在为壳牌石油勘探公司设计陕西长北气田的开发方案，该项目将从2004年起为北京供气。　　作为一个老牌的国际承包公司，克瓦纳的优势主要体现在技术、设计和施工能力及其结合方面：克瓦纳在技术上的优势是开发方案的选定；在设计和施工的融合方面，克瓦纳作为一个有施工经验的设计单位一定比一个没有施工经验的设计单位有优势，可以使公司的设计更加符合施工要求，使设计与施工的融合达到最好。　　另外，克瓦纳中国公司拥有一批精通外语、通晓国际惯例的技术管理人才。稳定的人才队伍是公司在中国得以发展的基础。以往，公司培养的这么一批技术人才主要集中在化工领域，而根据国际惯例，技术人员是可以跨行业的，公司也正在试图打破项目、行业界线，将北京公司发展成为一个多功能的机构。　　在中国市场上，克瓦纳的主要竞争对手是欧美的跨国公司。其中，在化工方面，有美国的柏克德和福陆丹尼尔、法国的TECHNIP等，从实力上看，各大公司各有千秋，包括技术上和客户方面，竞争已达到白热化的程度。而在开发石油天然气领域，克瓦纳的竞争对手主要是来自美国的哈里波顿公司(布朗路特)、法国的布依格海洋公司、TECHNIP等，应当说在这方面克瓦纳有一定的竞争优势。克瓦纳在中国石油天然气领域排名在前5位，克瓦纳的重点领域在设计，也包括项目施工。　　与国内供应商发展良好的关系也是克瓦纳在中国开展业务的一个重要内容。克瓦纳根据它们的业务及国际化深度对有可能合作的设计单位、施工单位和设备厂商进行内部资格预审，并建立相关数据库，由专人管理。公司对优选后的合作伙伴的相关人员进行不定期的培训，使之熟悉项目国际化的运作方式。这样，一旦有项目克瓦纳决不用担心中国的合作伙伴会达不到自己的要求。而同时克瓦纳也可以在投标时，及时准确地找到合适的中方合作伙伴，而不必事事从零开始。这种战略使双方建立了一种互助依赖的、长期的、紧密无间的合作伙伴关系，克瓦纳在中国拓展业务的同时，也帮助中国公司加快国际化的步伐，双方在互惠互利的过程中共同成长。中国寰球化学工程公司、北京石化工程公司、天辰公司、上海一工院、上海化学工业设计院、中国海洋石油工程有限公司、北京有色金属研究院、昆明有色金属研究院、吉化建筑公司等都是克瓦纳的合作伙伴。这些合作伙伴架起了中国业主与外国承包商之间的沟通桥梁，他们不但可以很好地为业主充当技术顾问，而且也使克瓦纳公司更好地了解客户的需求。　　克瓦纳与国内承包商的另外一种合作是分包关系：克瓦纳公司向业主负责，承担项目风险，而负责分包的中国设计院则向克瓦纳公司负责，由于中国各个设计院的国际化步伐不一，所以克瓦纳主要是对其进行项目管理。　　在做外资项目时，由于诸多因素，外国业主公司往往希望国际承包商来牵头实施项目，这也是克瓦纳这样的外国公司得以在中国市场发展的市场基础。预计这一状况还将持续5～10年的时间。　　项目资金筹措　　克瓦纳在中国的项目主要是外资项目，如英国政府贷款的江阴大桥，壳牌、杜邦等老客户在中国的投资项目。其次是各国政府贷款项目，由于克瓦纳是一个全球性的公司，所以在充分利用各国政府贷款方面非常具有优势。这些项目往往与中国承包商合作完成。　　克瓦纳作为一家工程公司，它没有投资的功能，因此，一般不带资为客户做项目。但克瓦纳公司会为客户积极寻找资金来源，主要有以下两个途径：第一，为客户提供信息，使客户能够通过正常渠道审请到国外政府贷款。第二，介绍自己的国外合作伙伴(业主)到中国项目投资，为中外双方牵线搭桥。　　海外企业管理　　克瓦纳公司对海外企业实行的是一种矩阵式管理方式：横向为业务管理，纵向为区域管理。改组后的克瓦纳公司业务分为四大块，即前面我们已提到的石油天然气、工程建设、造船和纸浆及造纸，而区域则由原来的全球七个地区中心缩减为三个地区中心，即：欧洲中心、美洲中心和亚太中心，这主要是为了便于管理。海外公司日常经营向地区中心负责，同时向总部的业务主管汇报。　　强大的计算机网络系统在克瓦纳集团管理海外企业中发挥了巨大的作用。克瓦纳有自己的内部网络，员工不仅可以通过网络收发E-MAIL，还可以从中了解公司的动态、新闻及一些项目资料，而且，公司还有自己的采购网，员工可以从上面了解到某一产品在全球各地的价格，这样可以大大节省时间、降低成本。网络的使用使公司的信息得到及时沟通，企业资源得到共享，大大提高了公司的工作效率，使克瓦纳成为一个虚拟的办公室，做到24小时全球办公。　　人才战略　　在全球科技日益发展的今天，工程承包作为一个传统产业逐步失去了在人才方面的竞争优势，许多优秀人才都改投了IT行业，在这种情况下，克瓦纳是采取怎样的人才战略来提高公司的吸引力与凝聚力呢？　　首先，公司给员工提供一个稳定的工作机会，使员工安心服务企业。由于工程建设属于一个历史比较久的行业，因此有其特殊性。这类企业最大的财富就是企业花费大量时间培养出人才，因而公司不愿轻易放弃他们。即使是在没有项目的时候，公司也要留住这些人才，并给予培训，坚信自己能够维持整个机构的运转，这和IT产业的人员流动快而导致的不稳定有很大的不同，也是工程承包业吸引人才的一个优势。　　其次，公司鼓励员工上进，并与员工一起分享他们的进步。在克瓦纳，如果一个员工取得项目经理的证书，公司会专门拿出时间举办一个非正式的专题讨论会，让他为其他员工讲述自己学习的经历，取证后的心得。这种讨论会不但给这位员工一种成就感，同时也鼓励了其他所有员工。　　第三，公司为长期服务于企业的员工颁奖，在精神上给予员工巨大鼓励。克瓦纳为那些在本企业服务满五年的员工颁发奖牌，以增强员工对企业的归宿感及忠诚度。这种奖励是没有职位界限的，上至总经理，下至服务的工人。　　第四，公司还会对为项目、投标做出重大贡献的员工，不定期地给予奖励，使每个人感到自己的贡献得到了公司的认可。公司经常对员工进行项目管理的培训，以使员工的技能水平不断提高。　　第五，从形式上打破中外员工的差异，公司人员本地化。克瓦纳虽然是一家外企公司，但在人员本地化方面却做得非常突出。他们认为，只有加速人员本地化，不以肤色、国籍，而是以经验、能力及贡献为标准定职位，才能使外国公司在中国长期发展下去。在北京及上海两家分公司的100多名员工中，只有两个外国人，所有的部门经理都是中国人。如果根据需要，外国员工来到中国做项目，也一定要服从于中国部门经理的领导。本地化的做法为中国员工在公司中充分发挥其聪明才智起到了极大的推动作用。同时也很好地体现了集团的“全球资源、本地专家”(Global reach，local expertise)相结合的宗旨，即充分运用克瓦纳在全球范围内的资源，并与当地的专家相结合，灵活地满足当地市场的要求。　　另外，克瓦纳还为员工提供住房公积金及保险，以解除员工的后顾之忧。　　作为一家全新的国际承包商，今天的克瓦纳公司的发展战略与过去的克瓦纳有很大的不同，今后公司的发展目标是：不求规模，而是希望为客户提供更精、更细的服务。　　重组后的克瓦纳公司正以全新的面貌迎接新一轮的挑战，我们祝克瓦纳公司一路走好。 （作者：许丹松 何风华　来源：《国际经济合作》）