郭士纳的远景、战略和执行

　　郭士纳的远景、战略和执行

　　最近几年，理论界和企业界都非常热衷于远景（vision，有人译为愿景），一方面是因为网络热潮中各种新概念的影响，另一方面是所谓的学习型组织的影响。但当郭士纳在1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，他说了一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“IBM现在不需要什么远景规划……，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。”　　面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，也没有轻言许诺，而是采取完全务实的策略。他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：首先是尽快实现盈利，其次是赢得客户信任，其三是强化服务器业务；第四是强化IBM作为整体服务提供商的独一无二的定位；最后是提高响应客户的速度和效率。这五件大事是他最初为IBM设计的基本战略的具体体现。这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。这一战略贯穿于郭士纳在IBM重整过程的始终。为此他采取了大胆的行动，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新形象整合（我们对其“四海一家的解决之道”还记忆犹新）；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将IBM塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。　　尽管郭士纳重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要贯彻执行则是一件异常困难的事。因为要改变人们的观念和习惯本来就很难，如果这个习惯和观念背后又包含着利益，那么就更困难。要克服这些困难，关键在于战略执行，而执行的关键又在于领导，这是郭士纳重整IBM成功的关键，也是全书的精髓。　　尽管该书主要讲述的是作者在IBM的经历，但该书对于公司文化、领导、战略和管理哲学的探讨对于我们来说更有价值。他刚到IBM时就阐明了自己的管理哲学：按原则而不是程序实施管理，市场导向，迅速行动，注重解决问题，开除政客式的人物，坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他指出一个成功的企业和管理者应该具备3个基本特征，即：明确的业务核心（Focus）、卓越的执行以及优秀的领导艺术。　　他特别强调：远景规划固然可以带来一些自信感或一种安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制订一个好的战略就显得重要得多。这一点对于具有好大喜功传统的中国企业家来说尤其值得重视。但好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细而具体，尤其是关于自己的竞争能力的分析。如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号的毫无意义的远景规划，就像我们许多企业所热衷的500强口号一样。　　郭士纳最强调的是执行，这是一切有效战略的关键要素，而执行的要点是检查。执行成功的条件是：首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。他对高绩效的文化的描述虽然简洁却一语中的。如果我们的管理者将自己的公司文化与之对照，一定会有所启发。　　郭士纳明确指出，伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。领导必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一线出现。但对于领导来说，最关键的是具有追求成功的激情，这也是成功的CEO的共同特质。　　与韦尔奇高调和善于自我表现的作风相反，郭士纳表现得更为审慎、坦诚以及在CEO中少见的谦逊。他进入IBM并非出于刻意的追求，而是临危受命，但完成使命之后却没有恋栈；尽管他强调领导，却没有唯我独尊、居功自傲，更没有在媒体面前大作其秀。就像《基业长青》的作者描绘的那样，郭士纳是一个“造钟者”，而不是一个“报时者”。这正是我国企业界目前最缺少的人物。郭士纳在IBM的经历说明：管理和领导本身是一种一般职能，与技术和专业背景没有直接关系。他的思想和作风可以看作是未来CEO的行动指南。 （作者：宋学宝　来源：《IT经理世界》）