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迈克尔·波特的竞争战略似乎不太适合中国的市场环境，甚至可能误导一些企业。
要多元化还是专业化？是走成本领先的道路还是差异化竞争？这些涉及企业发展战略的问题，标准的企业管理理论的答案肯定是专业化、差异化。
但是在目前的中国市场环境下，这或许不是最好的选择。
在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：第一，我们应该从事什么产业？是一种还是多种产业？第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？第三，如何设计职能战略以达成这个目标，这是更为具体的执行层面的问题。
多元化、专业化与市场环境
在这个问题上，比较流行的观点是专业化要优于多元化（尤其是非相关多元化）。在《追求卓越》第十章“不离本行” 中，作者用大量的案例来说明企业进入非相关多元化领域的困难程度；在90年代IT发展的黄金时期，GE的杰克·韦尔奇认为通用的文化不适于IT行业的文化而没有从事非相关多元化，此事被很多人称赞不已。国内企业如联想收缩业务领域、TCL在IT领域的不尽如人意，似乎都在提醒中国企业要认真按照国外的战略理论重新定位。
其实不然。国内外企业经营环境的差异很大，如果国内企业按照专业化的战略运作，不仅做不大，恐怕生存空间会越来越小。
第一， 中国政府对企业提供相应的保护扶植政策
其中，中央政府对于国内实力较为强大、品牌价值相对较高的企业提供保护扶植，地方政府对于本地有发展前途或者实力较强的企业也有很多优惠政策。表面上看，这些政策有利于企业迅速发展壮大，但这肯定伤害了相对弱小的竞争对手。毫无疑问，一家获得政策支持的企业在进入新的竞争领域的时候，速度可能会快得多。在这种市场环境中的企业，如果完全按照那些专业化理论来经营，未免就过于书生气。
第二， 各区域之间的贸易壁垒问题
区域之间贸易壁垒存在的原因在于目前政府官员的选拔机制方面。一个不争的事实是：大部分政府官员要得到进一步的提升，首先要在自己所管辖范围内做出业绩。业绩的高低主要取决于当地的GDP，而GDP的高低由当地企业的实力所决定。政府官员为了出业绩，就会扶持当地发展较为不错的企业，为了招商引资也对外地企业给予贷款、税收等方面的优惠。
因此，单一产品的大规模营销成为中国企业的标准模式就不足为奇了。只要企业在当地做好了一个产品，以此为契机得到政府的扶持后就可以迅速进入其它非相关多元化领域，在当地几乎所有的领域均可以取得成功；同时，当地政府也会在能力范围内阻止外地竞争者的进入（除非子公司的形式）。
2002年，某城市建成一座四星级宾馆，准备采购彩色电视机，某知名家电制造商与其进行洽谈，该家电制造商总部已下达命令，无论价格怎样都要将订单拿下。但是，最后订单还是被另一知名度不是很高的家电企业拿下，原因是它兼并了当地的一家电视机厂，当地政府从就业、税收等方面考虑，还是将定单给了这家知名度不是很高的公司。
第三， 多元化是企业与政府的双赢策略
政府给了企业那么多的保护扶植政策，企业拿什么回报政府？唯一以及最好的回报只能是业绩。考核政府的主要指标是该地区的GDP，GDP指在该地区所实现的产值，与利润关系不大。
这就很好地解释了为什么中国的许多企业在亏损的状况下仍然大干特干的深层次原因，也解释了为什么中国企业那么热衷地从事非相关多元化的原因，因为单一产品是不可能达到很高的销售额的。同时这也很好地解释了中国的部分企业在进军国外市场时，在没有取得利润的状况下仍然那么狂热地要进入世界500强，因为500强的衡量指标是销售额，能否取得利润就不是主要目标了，关键是企业要达到的政治目标。
看来，中国企业从事多元化就是一种必须并且无论对于企业还是政府都能达到共赢的行为。
为什么差异化战略很难成功
按照迈克尔·波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略很少能取得成功。迈克尔·波特的战略理论对中国企业有可能会起到一定的误导作用。
第一，从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等等所有方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。
目前的现实状况是中国企业普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。
第二，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例；在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。
因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，无疑，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
在中国降价往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短五年的发展，在中国冰箱市场做到第二的位置，而同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作太中国化了。
中国企业实施差异化战略，或者由于市场容量太小，或者由于技术条件达不到，成功的概率较低。目前来看，成本领先战略的成功概率会大一些。目前的微波炉市场已经初见端倪。从2000年1月份开始进行统计：惠而普最初以高端定位，天津LG次之，而美的和格兰仕两家企业均以中低端定位，到2003年7月，四大厂家的价格已经相差无几，均降到了很低的水平。
这是否可以说是差异化战略的失败，而作为“价格屠夫”的格兰仕实行成本领先战略的成功呢。在微波炉市场，市场占有率想超过格兰仕是很困难的，因为它的低价格导致市场占有率高，它可以从零部件供应商处得到更低价格的供货，价格进一步降低，市场占有率进一步扩大，由此形成正循环。
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬这些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，也许这需要中国自己的管理理论来解释。
