云时代大数据下HRIT角色的转型

CHRM: HR如何借助大数据内容和技术投入来提升人力资源管理的战略伙伴地位？

Oliver：HR要想成为CEO的战略业务伙伴，就必须要站在CEO角度考虑关于人的问题：我们的人才供给是否匹配业务战略（是否有合适的人，有合适的技能，在合适的时间在合适的位置上？）我们投入了多少到人身上？投资回报率是多少？用HR的语言来说：人才管理的核心问题就是如何对人才进行直观化和定量化地管理？人才管理职能如何支持战略性的人才工作重点在组织内得以实施？HR在回答这些问题时往往有这些苦恼：哪些数据可以回答这些问题？而这些数据又可以从哪里获取？而借助大数据技术恰恰能帮到HR。

CHRM: 不同类型、处于不同发展阶段的企业需求不同，该如何选择合适的HRIT产品？

Oliver：HRIT系统并没有好坏之分，企业在不同的发展阶段，需要的是不同的HRIT系统。个人看法是复杂完善的HRIT系统比较适合大型的企业， 大量的数据计算和国际化管理是这类系统的优势；而相对于一个本地小企业来说，此类系统则无法发挥其优势。企业发展初期的时候也许只需要功能简单部署容易的系统就可以满足管理要求，而企业发展到一定程度，则可以考虑更加复杂且功能强大的HRIT系统，来满足企业发展的更多需要。个人认为存在即为合理，一套HRIT产品既然能推出市场，那么它必然有一定程度的合理性，有其自己的专门优势，企业要用什么类型的产品则是企业自己的选择，需要根据不同的业务规模，发展阶段，人员地域及预算水平，选择贴合自身需求的产品。

CHRM: 人力资源管理负责人要如何应对云时代下HRIT角色的转型？

      Oliver： 我们的观点是需要深刻理解HR各方面工作的目标和流程，利用IT工具为之更好的服务。

      人力资源管理与IT并不是相互独立的，这二者之间互为因果、互相促进，一方面要熟悉人力资源的业务实践，同时还要涉及并结合到IT方面的实施。以个人经历为例：我的职业生涯起始于某家大型的IT公司任人力资源管理培训生，在这家公司以参与项目的形式几乎经历了公司人力资源部所有的岗位。当这家公司决定要实施一套复杂的HRIT管理系统时，需要一个对公司人力资源管理中的各项数据和业务需求深刻理解并能准确地描述出来的人，来协调各方面资源对这套系统进行实施，公司认为我既然作过所有的HR岗位，知识全面，对公司业务也非常了解，最能代表用户心声，因而任命我为这个项目的经理。在项目过程中，我们并没有把它当然一个简单的系统实施来看待，而是视其为一次人力资源管理的变革及转型，通过系统和业务之间很好的相互验证、修正和借鉴的过程，梳理及优化了人力资源服务交付模式（包括政策梳理，流程优化，表格简化，HR架构重组及人员调配），成为业界当时一个非常成功的案例，而我本人也由于推进了整个人力资源管理的变革及转型而最终成为了整个公司人力资源部的负责人。在这个过程中，我既是项目经理，主导流程梳理及人员变革，又是开发人员，尝试编程，写过报表，掌握配置，这些活动让我对人力资源业务和IT的实施过程有一个非常充分和全面的了解。所以在普华永道，我对咨询业务团队的要求是我们所有成员都必须拥有HR业务方面的实践经验，在项目过程中要把自己当作HR经理换位去思考问题（假设我来管理HR部门，我应该做什么？如何做？）只有对HR各项工作有深刻的理解，才能想客户所想，为客户制定出一个合适的人力资源管理方案，并利用有效的HRIT工具使之得以有效实施。这就是我们普华永道所倡导的 “Strategy through execution”的咨询服务方式。