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哈佛商业评论专访陈玮:中国人力资源行业的使命

   日期:2020-09-02     浏览:327    评论:0    
核心提示:1992 年开始确立社会主义市场经济目标,中国企业劳动人事管理逐步实现了市场化的转轨变型2001 年12月中国加入 WTO,则加速了其后至今中国企业人力资源部门的变革过程。但在近年来,随着市场化、规范化和国际化逐渐成为企业人力资源建设的关键词,人力资源管理的战略地位广受争议,很多 CEO 对人力资源的部门和管理者都有公

1992 年开始确立社会主义市场经济目标,中国企业劳动人事管理逐步实现了市场化的转轨变型2001 年12月中国加入 WTO,则加速了其后至今中国企业人力资源部门的变革过程。

但在近年来,随着市场化、规范化和国际化逐渐成为企业人力资源建设的关键词,人力资源管理的战略地位广受争议,很多 CEO 对人力资源的部门和管理者都有公开和私下的批评。在他们看来,商业环境的变化越来越快、越来越复杂, 企业内外部需要更快地应对、适应这种变化。而在很多与人、组织相关的变化上,人力资源部门的响应并不尽如人意。

“竞争格局、客户需求发生重大变化,直接影响就是业务的转型、组织和管理的快速进化!比如我们需要怎样推动创新、建设怎样的组织、需要怎样的领军人才等等,企业一把手和首席人力资源官,需要高度协同、及时跟进。”现任北大汇丰商学院创新创业中心主任陈玮教授曾在参加《哈佛商业评论》中文版的一次相关活动中表示。

陈玮教授此前曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(Hay Group) 东北亚区总裁和全球执委、合益集团全球董事会成员等。其职业发展中最近的 20 年,绝大部分时间与战略实施、组织转型、文化建设、领军人物培养等直接相关。因此,在近日接受《哈佛商业评论》中文版的专访时,陈玮教授结合自己的经历,详细解析了中国本土企业过去 20 年间的得失,尤其是它们在组织建设和人才管理发展中所面临的挑战。

陈玮 丨北京大学汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任

《哈佛商业评论》中文版:上世纪90 年代初开始, 中国的人才体系逐渐由人事管理制度转变为人力资源管理制度。经过此后 20 多年的发展,中国在组织建设和人力资源开发领域有哪些整体性的进步?

陈玮:我个人大概是从上世纪 90 年代中期,通过创办培训和咨询公司开始从事人力与组织相关工作的。之前做的是业务工作,后来我去美国攻读人力资源发展硕士学位,到 2001 年年初回国。当时我的想法是:中国要可持续发展,一定要加大人才资源的开发,而对经济发展帮助最大的,就是对中国乃至全球最稀缺的人才——企业最高级领导人的开发和培养;同时也想到,中国经济的竞争力,很大程度上取决于企业的竞争力;企业的竞争力,又在很大程度上取决于企业领导人的能力和竞争力。在这种想法的驱动下,我在2001 年初提出了“再造 1000 个柳传志”的口号, 呼吁集全国之力,下大力气培养和开发企业领军人才。

从那时候开始到现在,前后大概 20 多年时间,我做的事情,基本上都是跟组织、文化和领导力相关。从企业和组织的角度来看,变化巨大:

一是中国企业和企业家群体的全面崛起。从上世纪 90 年代末争创“财富 500 强”,到今年上榜企业总数超过美国,并诞生了像阿里、腾讯、华为、平安这样的世界级企业,中国企业的整体实力实在是不可同日而语!伴随中国企业群体的全面崛起,是中国企业家群体的横空出世。当今世界,谁人不知中国有个阿里巴巴的 Jack Ma ?!谁人不知华为的任正非?!中国已经向世界贡献了一大批有全球份量的企业家!

二是移动互联网、人工智能等新技术,中国企业的数字化转型浪潮,正在全面颠覆我们推进管理人才?这些都是摆在我们面前的新问题、新挑战!在这样的背景下,中国已经涌现出以阿里和华为为代表的中国企业,创造了独特的管理模式和实践打法,体现了数字化时代创新与组织管理的实用性和独创性。

三是中国的管理领域,包括人力资源管理领域,也从照搬照抄欧美、德日管理体系,到开始构建自己的管理理论体系和方法论的阶段。

《哈佛商业评论》中文版:成绩之外,还有哪些不足之处?

陈玮:我们也要承认,虽然取得了相当靓丽的成绩,但中国企业在管理上还存在巨大的软肋。主要有三大问题:第一是中国企业还没有在全球化运作方面取得成功;第二是中国的人才供应跟不上发展的需要;第三是中国的人力成本上涨太快。

中国的企业还没有真正实现全球化运作。我们还缺乏全球创新、全球营销、全球供应链管理、全球组织建设、全球人才管理等方面的能力和经验。有些企业虽然已经走出国门,还有一些企业似乎已经在局部业务、局部国家成功落地,但真正能达到全面、深度全球化运作的中国企业,可说是凤毛麟角。欧美、日韩系跨国企业,在全球创新管理、全球组织体系构建、全球人才管理等领域,有可能领先中国几十年。这种差距的缩小, 不是砸钱就可以搞定的。需要长时间的试错和迭代、需要长期的努力和耐心。作为坐二望一的大经济体,中国一定要、也一定会产生大批的全球企业,这是中国企业的必修课!

《哈佛商业评论》中文版:日本在二战后尤其是从现在到未来,我们如何推动创新、建设组织、从上世纪 70 年代开始,也有这样一个企业走向全球、迅速国际化的过程。要弥补短板,中国企业主要面临的困难有哪些?

陈玮:中国企业在全球运作的过程中,主要的挑战在文化、人才和当地知识方面。中国企业家已经展现出极强的脑力,可以创造新的商业模式、可以解决复杂难题。但中国企业要想在全球赢, 光靠脑力是不够的,还需要建设全球组织,靠全球组织去赢,靠全球人才的厚度去赢。但这恰恰击中了中国企业的软肋!我们在企业文化理念和基本假设上,与全球企业差距很大。中国企业过去 40 年的成功,主要是靠高度聚焦、快速行动、敢于冒险、极致执行来取胜的!我们口口声声说创新、敏捷和协同,但实际上还是等级森严、各自为战、简单粗暴的管理文化。在进行组织建设和人才管理方面,我们从意识到行为,都是以自我为中心的。这就会在全球运营中造成巨大的文化冲突。

我就举个自己身上的例子吧!我记得以前有个老外同事,有一次给我反馈,说你需要的那个材料,我迟迟都没给你;而另外一个也是亚洲的老外同事,也问我要了一份类似的材料,我马上、非常情愿地做好提供了给他。这位老外同事因为跟我关系很好,主动给了我这个反馈。然后她问我,为什么你觉得我会有这样的区别对待?她主动说,你问我要那份材料的时候,跟我说你几月几号要,我其实没有太大的动力花时间做好给你;而另一位亚洲同事则跟她说,如果能够在某个日子前提供这份材料的话,我们就可以一起共创一份新的材料,赶得上几月几号跟某位大人物的汇报。这个说法对她很有吸引力,而我的请求在她看来就是纯粹的指令,激发不起她的热情。我在这一国际交往中采取的沟通方式,对我或者我们来说是多么的自然,我们已经太习惯每天发出很多个指令,觉得别人只要照我们的要求去做就好了。我们的研究发现,中国各级领导者的典型风格就是指令,直接要求人家做事和服从。这种简单粗暴的领导风格,反映了中国各级领导者的基本管理假设,体现了中国企业的文化,这种领导风格和文化,让全球人才受不了。

另外一个文化挑战是多元化和透明度。全球很多地方的人才还是期待多元化和透明度的文化,而这也是我们的短板,也是我们与全球人才产生文化冲突的地方。多元化要求我们包容不同的思想和价值观,要求我们让人讲话,发表不同的看法。但这在很大程度上会影响效率,这是我们中国的各级领导者不想看到的。在透明度方面, 我们似乎也很难给全球人才他们所需要的透明度。我们在分享意图、沟通信息方面的意愿、意识和能力都很不够。

上述文化差异造成的冲突,已经给中国企业整合和管理全球人才造成困扰。这一点,你只要多采访几个为中国企业打过工的老外就知道了。中国企业如果在文化塑造和全球人才管理方面, 无法发生脱胎换骨式的进化的话,是无法成为真正的全球企业的!

《哈佛商业评论》中文版:中国企业除了全球化运作的弱点之外,在人才和组织领域,还有什么挑战?

陈玮:除了全球化经营能力之外,几乎所有企业都抱怨人才的数量和质量。无人可用、人才素质跟不上业务发展的抱怨比比皆是。随之而来的, 是人才的成本泡沫严重。中国人才成本之高,人力成本增长之快,令人乍舌!当然这是严重的人才供需矛盾造成的。

《哈佛商业评论》中文版:造成这种现象的原因有哪些?

陈玮:首先还是中国企业的发展速度太快,人才来不及培养;第二还是大部分企业在一开始就缺乏系统性人才管理和培养的意识、理念和方法;第三是中国教育存在的问题。我分别来谈谈这些问题:

中国企业发展速度太快,来不及培养人才是一定的。承担类似责任的领导者,中国要比欧美的年轻 10-15 岁。我们是自古英雄出少年,很年轻的领导者已经在指挥千军万马。但是对很多岗位或角色来说,岁月的磨练还是非常关键的。谷歌和 Facebook 的创始人都是在很年轻的时候创业的,但他们在公司发展的重要时期,都引进了资深的管理和领导人才把控全局。中国企业“拔苗助长”式的任命、提拔人才,虽然加速了人才的成长,但过程中的痛苦和挑战也是显而易见的。高速发展中的中国企业,可能还要在很长时间内承受这种“成长之痛”!

在人才领域的“成长之痛”,除了发展速度实在太快、想做的事情实在太多之外,没有更早地启动人才领域布局,系统性解决关键人才选拔、培养、激励问题是关键原因。

如果我们要在这一问题上问责的话,首要责任当然是企业一把手。几乎所有的企业都是一把手说了算的。一把手的意识、时间分配和能力特点,决定了整个组织关注什么。大部分企业一把手还是重于进攻疏于防守的。对他们来说,把时间更多放在构建商业模式、制定战略、跑马圈地、合纵连横、收购兼并等等,是显而易见的事情。这些事情相对来说见效快、易衡量、来得爽!

而组织建设、人才培养是慢工出细活,需要长期打磨。简单来说是见效慢、难衡量、使人烦!因此要求一把手内外兼顾、刚柔并济、软硬兼施、阴阳平衡、攻守兼备、长短结合不是一件容易做到的事情。曾经有一个董事长跟我说过,技术问题、运营问题、战略问题、营销问题……我自己都能找到“算法”,但关于人、组织和文化,却一直没有找到自己的“算法”。在找不到人与组织算法的情况下,一把手常常把宝押在找到一位宇宙第一的“首席人力资源官”上,我想,大概率事件他们会失望和失败的!

《哈佛商业评论》中文版:为什么?

陈玮:因为这样的人可能根本就不存在!据我的观察和了解,几乎没有多少一把手、CEO 对他们的首席人力资源官是满意的。

第二,如果一把手把建设文化、打造组织的成功寄希望于找到一位宇宙第一的首席人力资源官,而不是把宝押在自己身上,那是注定要失败的!世界级的企业领袖,大都在这方面表现惊艳, 令人赞叹。远一点的比如原来宇宙第一的 CEO 杰克韦尔奇。他把至少一半的时间放在人的身上, 化大量时间建设高级领导人才的培养体系,亲力亲为地过问全集团最高级 500 个领导者的绩效和成长。近的比如把微软重新带到市值第一的CEO 萨提亚,非常明确的表示文化建设是他的首要任务;CEO 的 C 就是讲文化。他花功夫建设领导团队、对不良行为进行直接干预等等。谷歌在这方面也做了一个榜样。谷歌的创始人一开始就非常关注人才管理。仅仅在招聘方面,在很长一段时间里,谷歌创始人会参与每一个人的面试。谷歌创始人有一句话令人印象深刻——我们不能控制每一位员工每天在干什么,但是我们可以控制每天,我们到底招聘了什么样的人。既然招聘是每家公司最重要的管理流程和决策,中国又有多少 CEO 亲自关注这一流程和体系的持续进化和升级,并投入宝贵时间,带动整个领导阶层关注重视招聘这一问题的?!

《哈佛商业评论》中文版:那你怎么评价企业人力资源体系和首席人力资源官的现状?

陈玮:整体来看,企业人力资源管理对企业的战略贡献还是差强人意的。首先,当然是在新形势下,人与组织的问题越来越复杂了!本来就不好搞!另一方面是人力资源部门在企业内部的力量相对有限,并不被看成是核心的生产性部门,讨价还价的力量很弱;再加上首席人力资源官实力不够,更加重了这个问题。

首席人力资源官普遍实力不够,主要体现在以下几个方面:无法与一把手建立很深的信任;缺乏很强的战略思维和业务思维;无法对人与组织问题和业务之间的链接产生洞见,并提供战略性建议和变革路径图;无法有效的影响高层领导团队启动组织转型等等。从这些描述中可以看到, 能够胜任这种要求的首席人力资源官几乎没有, 有也是凤毛麟角,价格炒得再高也没用!

《哈佛商业评论》中文版:那企业和 CEO 要怎么做?

陈玮:我觉得有几种做法:首先是一把手亲自兼任首席人力资源官,当然也不一定做得好,但至少一把手可以像经营业务这样地去经营组织、经营人才!在意识层面、时间投入、能量分配上加以倾斜,直到把问题搞透!

第二方案是任命一个对组织、文化和人才建设有高度兴趣、也很有洞见的优秀业务大将来担纲,成为首席人力资源官!这样的业务大将是存在的。他们经常观察人,对组织建设也非常上心,已经形成了自己一定的方法论。如果能让他们系统性地领导并参与相关决策,可能会对人力资源的建设有很大的推动作用!其次,我们也应该逐渐把最好的“将军”放到人力资源部门中去,这个领域不只是后勤部,同样也在“打仗”,同样也是“前线”。当然这需要整个一把手跟高管团队形成一定的共识。这种安排也可以成为高级干部培养的一种路径。但归根结底,一把手在塑造文化、建设组织和管理人才方面的意识提升、洞见升级和能力扩展还是最重要的。

《哈佛商业评论》中文版:你刚才还提到教育问题?

陈玮:是的,中国企业普遍出现的人才发展跟不上企业业务发展的局面,对我们的教育也提出了很大的挑战!出现这种情况,就意味着我们现在的教育体系,已经大大落后于经济发展的需要。

在实践中我们发现,人群中有些人上手很快,没经历过的事情,很快就会摸到门道,然后持续精进,成为高手。而且,还有不少人表现出非常好的跨界学习的能力。他们头脑中、内心里少有框框,能够较为自如顺滑地从一个领域跨越到另一个领域。

这种学习的敏捷度,其实是我们的教育需要大力关注和培养的。我们需要全面改革我们的教育体系,培养具有强烈好奇心、对学习痴迷并善于学习、内心灵动敏捷,并能够自如跨界学习的人才。

《哈佛商业评论》中文版:回顾过去之后再展望未来,还有哪些因素可能对人力资源行业的发展产生影响?

陈玮:当然是人工智能技术的发展和使用。现在越来越明显的一个趋势是:全世界低端的重复性的劳动岗位,已经开始被机器取代;另外一些需要持续精进的专业岗位,比如律师、医生、会计、记者等行业,部分工作也变得越来越容易被替代了。这意味着,人类几乎所有行业的基本模式都会被颠覆。我们需要新的哲学、新的模式、新的能力、新的监管政策等等,去面对这样的巨变。比如我们未来需要面对一个所谓的“无用阶层”,不只是解决他们的生计问题,还要帮助他们拥有成就感、存在感和获得感,并且帮助这些人不断重塑自己;又比如,我们需要在各行各业都找到自己领域内人类所独有、而不能被替代(或者短期内被替代)的特殊能力,我们姑且可以将其称之为是X 能力。比如医生行业,以后诊断、处方甚至开刀都有可能由机器来完成,但动完手术病人醒来之后,第一个跟病人解释全过程、并且安慰病人的人,不应该是机器,而应该是人等等。

《哈佛商业评论》中文版:按照这一逻辑,人力资源行业所不可被替代的X 能力是什么?

陈玮:人力资源行业的能力是不断帮助组织、帮助人去进行重塑的能力。这需要有非常强的对人的洞察和同理。马车时代,马车夫很吃香;但汽车一出现,马车夫就失业了,需要帮助他们变成司机或其他。未来交通工具变成了无人驾驶,现在的司机就失业了,我们要迅速把他们转化成另外一个职业人,这就是重塑的过程,是一个帮助他们适应新世界的过程。这个过程并没有想象的那么简单,并不是上几门课就可以解决的。

人力资源行业——或者是最高端的人力资源服务可以做类似的事情,比如根据人的兴趣爱好和价值观、经历等等,帮助人去重新进行匹配,去量身定做新的职业发展路线。把原有的技能卸载掉再“重装”,这并不是一个简单的过程,人本身的惰性是一方面,组织能不能提供相应的资源和机会也是一个方面,总而言之,对于人力资源行业来说,如何帮助人类适应这一过程将是一个巨大的挑战。

《哈佛商业评论》中文版:随着中国人口数量红利的不断减少,这个“重装”的过程是不是也涵盖了另外的方面?也就是中老年人可能也需要继续提升技能,以便适应新的工作环境和节奏。

陈玮:确实是。过去中国因为年轻人的“供应量”太大了,不存在这个问题。但再过10 年的话,情况应该就不是这样了,满街都是“白头翁”的情形其实离我们不远了。我们确实需要“热情拥抱”那些上了一定年纪的资深人士。这是中国未来要面对的巨大挑战。我们现在各类组织,比较喜欢年轻人,这本身是好的。但不能在氛围上排斥中年人。现在有不少组织已经在招聘中设置年龄门槛,比如要求应聘者35 岁或40 岁以下;或推出政策让40 或45 岁以上的人提前退休等等。这些都是年龄歧视,也是对人才资源的极大浪费。根本上,这些做法将影响企业的长期竞争力,并且与中国即将进入老龄化社会的趋势背道而驰。

因此,未来中国的各类组织,都要学会如何帮助资深人士不断重塑自己、在组织中持续发挥价值。政府也需要加快立法,促进并推动各类组织对中老年人职场竞争力提升的投资。同时,各类组织,包括广大的人力资源专业群体,都要致力于终生学习、终生工作社会的打造。以促进整个社会,有更多的人,保持终生学习习惯,并且尽量延长拥有生产力的生命时间。不仅如此,还要推动每一个职场人士转变甚至颠覆观念,不要想着60 岁或者更早退休这件事;同时要帮助大批资深人士,转型、重塑自己,以保持竞争力和生产力。

《哈佛商业评论》中文版:展望未来,中国的企业(包括企业内部的人力资源行业)除了不断提升和改造,还会有哪些核心的命题?

陈玮:过去40 年,社会在发展过程中总体上追求的是效率、速度,并且聚焦于成功。未来的中国依然要讲究效率、速度,但也要关注一点“形而上”的因素,比如敏捷、灵动、同理、健康,协同和创新的文化塑造。

一方面我们还要像华为那样强调“长期坚持艰苦奋斗”;但另一方面我们也要强调生活与工作的平衡,扭转整个社会普遍存在的集体负疚感:因为没有时间陪伴父母和孩子的深深的负疚感。使得整个社会更加健康和可持续。我们需要更加关注打造帮助人全面发展的企业和组织。全面发展意味着我们需要帮助每个员工在身体健康、认知发展、情绪管理、社会关系和精神追求等方面的成长。

前几天有个朋友问我,为什么现在职场中的抑郁症或其他心理问题这么多。当然原因是多方面的,也包括整个社会的生存成本的持续上升,但不少企业过度追求效率和速度,要求员工的天平过度向工作倾斜也是重要原因之一。健康的企业、健康的组织,才能塑造健康的社会!

总之,让组织和人的潜力得到尽可能的发挥,这就是人力资源行业的使命。我们可能永远做不到最好,但我们永远可以追求做到最好,这就是我们的使命!

 
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