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哇哈哈从去年到今年的热度一直很高，宗馥莉也一直在舆论的漩涡中。
最近她接受了财经频道的采访，透过这些问题，我们可以看见一位独立、有思想、有见解、有魄力的领导者形象，虽然谈的是商业，但我觉得每一个问题之下，都有值得我们普通人学习的点。
访谈内容如下：
第一部分：关于股权与继承的核心事实
问：娃哈哈集团创始人宗庆后先生所持有的股权是如何分配的？
答：（根据财经杂志报道，娃哈哈方面明确表示）：宗庆后直接持有的29.4%股权由遗嘱公证证明确由宗馥莉100%继承，并且已经完成了工商变更登记。
第二部分：关于企业管理与经营理念
问：2024年你接任成为娃哈哈一把手之后，外界看到的是层层叠叠的纠葛。如果拨开这些迷雾，什么是宗馥莉时代的计划？有哪些战术方向是你一直想落实而现在终于能落实的？
答（宗馥莉）：
关于“时代”的说法：“我不太喜欢某某时代的说法，企业不是属于某一个人，他属于所有在这里努力的人。外界可能更关注谁在推动，但对我来说，更重要的是怎样推动。”
关于“落实战术”：“如果说有什么战术终于能落实，我想这是一个误解，快销行业从来都是变幻莫测的，计划不可能一成不变，很多人觉得战略就是定下5年、10年的计划，然后照着去做，但在快消行业，消费者的喜好、市场的格局、经济环境，几乎每天都在变化，一个五年前制定的计划，放到今天很可能已经完全不适用。
管理不可能永远是1+1=2的逻辑，难道1+1就只能等于2吗？在不同的市场环境里，它也可能等于3，甚至等于0。关键是你要随时感知变化，快速调整，而不是执着于某个计划必须落实。”
具体举例：
渠道： “先说渠道，大家都知道娃哈哈的联销体模式曾经非常成功，但今天他并不是最优解，他有深厚的基础，但也需要适应新的市场节奏。我们正在做的是不断调整，不断磨合，寻找一种更符合当下竞争环境的方式，这不会一蹴而就，但我们清楚必须走这一步。”
产品：“在产品推新上，首先我并不认为快消行业应该被要求像科技行业一样，每年都有颠覆性的新品。饮料归根到底是入口的东西，它和科技完全不同，我们不能一味追求噱头，而是要追求更健康、更可靠的工艺突破，这应该是推出新品的一个前提。”
营销：“至于营销，我个人觉得现在很多营销方式过于单一，大家都在代言人、综艺、冠名这些套路里打转，但真正有效的营销应该是能够让大众产生共鸣和参与感的，比单项的广告轰炸更有生命力。”
问：2013年，娃哈哈的营收规模达到了783亿元的巅峰，2015年到2023年营收一直停留在500亿元上下，2024年，娃哈哈打破连续9年的500亿元困局，重回700亿元规模，主要拉动销售额的是哪些产品和渠道？今年的销售情况如何？能把增长势头稳下来吗？
答（宗馥莉）：“2024对于企业和我个人来讲，确实是非比寻常的一年。我父亲离世让社会对娃哈哈有了前所未有的关注，瓶装水等核心产品在那段时间的销量确实有显著提升。这是一个客观存在的现实，我不会回避。但如果只看这一层，未免片面。在情感与舆论的双重冲击下，我们整个管理团队和几万名员工依然保持了定力，没有被外部声音所打乱，这才是成绩单背后的关键。
销售层面，今年的表现可能不及去年，但也不至于悲观，我把这看作是主动调整产品结构的一个过渡期。相比追求短期的光鲜数字，我们更看重长期的健康成长。我一直相信，一家企业真正的定力不在于短期的关注度，也不在于某一款爆品，而在于一种能够被大家共同认可和践行的文化。对员工来说，文化不是抽象的口号，而是一种日常选择，是不是愿意不断突破自我，是不是愿意承担责任，创造价值。对企业来说，文化是一种看不见的力量，把分散的个体凝聚在一起，推动着公司向前。
所以，一家企业的强大从来不是依靠某一个人去守护的，而是依靠所有人都能在自己的岗位上做到最好，每一个人努力成为更好的自己，汇聚在一起就能成就一家更强大的公司，这就是我理解的定海神针。”
问：近一年来娃哈哈集团发生了比较大的组织架构调整，合并或裁撤多个部门，涉及企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部、第二销售公司等，这些是出于怎样的考量？
答（宗馥莉）： “坦白说，每一位管理者上任后都会有自己对组织的理解和要求，我也不例外。企业要走的长远，团队必须和方向保持一致，一个人如果和组织节奏无法同频，那就是一种内耗，对企业来说，这是不能接受的。所以整个组织架构的调整并不是一时兴起，而是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量。对我来说，更重要的是要建立一支与企业价值观高度契合、能与公司节奏同频的管理和执行队伍，这种调整本质上是一次职业化升级。
过去，员工可能更多依赖于熟悉的惯性和经验，或者就是单纯听指挥再行动，但今天我们需要的是一套能够支撑企业长远发展的机制和团队，让那些真正认同企业文化、具备拼搏精神和学习能力的人有机会站到更重要的位置。相比单纯的资历，我更看重他们是否有勇气去突破自我，是否有职业追求。
一个优秀的团队不是看人数的多少，而是在于是否能与企业同频共振，是否能在关键时刻展现职业精神。当然，底层逻辑依旧是人岗匹配、能力匹配、价值观匹配。在战略切换期，我们更强调责任到位，与标准一致，能上能下，以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定配置，确保每一分投入都能够形成战斗力，简言之，组织要为战略服务，机制要为优秀者让路。”
问：近两个月娃哈哈进行经销商体系改革，砍掉了年销300万元以下的经销商，有没有引发渠道动荡？目前采取什么样的经销策略？
答（宗馥莉）：“娃哈哈的经销商体系在行业内曾是独一无二的，他陪伴我们走过了30多年，也成就了彼此。但在新的时代背景下，难免会有不适应。经销商数量的变化是基于市场策略和合作意愿的正常优化。今年以来，事实上新增的经销商远远多于解合的，外界可能只关注到退出的部分，但在我看来，这恰恰是一个体系健康的表现。
任何一个合作关系都需要与时代相匹配，效率不高，无法适应新环境的自然会退出，与此同时，也会有更多有活力的新伙伴加入进来。我还是要特别强调一下，不论何时，经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴，调整的目的不是去削弱，而是让这个体系更稳固、更长远。我们要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上争抢。”
第三部分：关于个人角色与心路历程
问：2024年以前你是企业的二代接班人，现在是企业的一把手，虽然已经准备了很多年，这两种身份转换，责任、风险、心态、决策是否有很大变化？
答（宗馥莉）：“坦率讲，这个角色的转换没有外界想象的那么剧烈。过去20年我一直在公司一线工作，该干的活一样没少，很多管理上的挑战、业务上的抉择我都经历过，所以从接班人到一把手，日常的工作内容和责任感其实是延续下来的。
当然，变化也有，最大的不同在于，今天我拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更高效的执行，也意味着更大的责任。外界可能觉得一把手的担子更重，而对我来说，这个担子一直都在，只是现在我必须独自把它扛稳，并且带着团队一起向前。”
问：你接任这一年，不止一次身处风暴中心，如何在各类风波之下经营企业和家庭？你的定海神针是什么？
答（宗馥莉）：“我的定海神针就是坚持做自己，以前我是怎样的，现在还是怎样，我不会因为风波改变方向，无论外界如何喧嚣。企业要走远，靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏。
对我来说，唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音所左右，这可能听起来很朴素，但恰恰是最实用的。此外，我想对于每一个接班的二代来说，接班从来不会是一道选择题，而是一份必答题，它意味着你既要接触好的部分，也要接触不那么完美的部分，很多人希望能只承接荣耀，而把挑战隔绝在外，但现实不是这样的，所以我从来不觉得有一个所谓的标准答案。
每家企业都有自己的故事与轨迹，不可能存在复制。对我来说，所谓科学健康的接班，核心在于能否真正理解企业的本质，并且有勇气带着责任继续向前。换句话说，不要只看要不要接，而是看接下来你准备怎么做。”
第四部分：关于商业哲学与个人成长
问：你从2004年进入娃哈哈工作至今，已经有21年的商业管理经验，有哪些沉淀下来的心得体会？你认为商业的本质是什么？
答（宗馥莉）： “从2004年进入企业一线开始，我的感受没变，把事情做成比把故事讲好更重要。如果说21年的经验让我沉淀出什么体会，那就是专注。企业家最重要的能力不是追逐风口，而是深根本业，把自己的本职工作做到极致，扎实研究上下游，把行业看透做深，这才是长期的力量。
对我而言，商业的本质很朴素，持续创造价值，持续盈利，依法纳税，把产品和服务做到让消费者反复选择，这是企业存在的理由，利润让企业能够生存，纳税是企业应尽的社会责任，这两者缺一不可。至于如何穿越周期，我的理解是不要朝三暮四，不要总想着今天做这个，明天做那个。一个企业要想走的长远，就要在自己的行业里持续投入，把它做大做强。看似朴素，但真正能坚持下去的其实很少。”
问：企业家永远与企业一起成长，商业世界的锻炼对你的人格发展有哪些影响？
答（宗馥莉）：“这些年的历练让我最大的收获不是某一项技能的增加，应该说是心态的沉淀。企业每天都在面对突发状况和不确定性，久而久之，你会学会更快的做判断，也会更笃定的坚持方向。”
下面这部分是我找资料补充的过往宗馥莉回答的一些经典问题。
第五部分：关于“富二代”标签与个人奋斗
问：很多人会把您定义为“富二代”，您怎么看待这个标签？
回答（大意）：“我从来不否认自己出生在一个幸运的家庭。但‘二代’只是说明了你从哪里来，而不能定义你是谁，更不能决定你要到哪里去。我父亲创业的时候，也是一无所有。对我来说，更重要的是我能创造什么价值，而不是我继承了什么。”
第六部分：关于与父亲宗庆后的管理风格差异
问：您和您的父亲在企业管理的风格上有什么不同？
回答（大意）： “我父亲是一个市场嗅觉极其敏锐的天才，他凭借个人的经验和魄力就能做出很多正确的判断。他更像是一位‘大家长’，事无巨细，亲力亲为。而我可能更倾向于‘制度化’和‘流程化’的管理，我希望建立一套不依赖于任何个人的系统，让企业依靠体系和团队也能高效运转。”
第七部分：关于“解约王力宏”风波
问：当时娃哈哈纯净水决定更换代言人，引发了很大的舆论反响，您当时是怎么考虑的？
回答（大意）：“王力宏是一位非常优秀的艺人，合作期间也很愉快。但一个品牌合作了20年，消费者难免会产生审美疲劳。
我认为品牌需要焕新，需要触达更年轻的消费者，这是基于对市场变化的判断做出的正常商业决策。”
第八部分：关于“难相处”的评价
问：外界有评价说您比较“难相处”，您听说过吗？您怎么看？
回答（大意）： “我听说过。我认为这可能是因为我对事情的要求比较高，比较直接。我不喜欢拖沓和低效，看到问题就希望立即解决。如果你把事情做好了，我们很容易相处；如果事情没做好，可能会觉得我比较‘难相处’。”
第九部分：关于女性领导者的身份
问：作为大型企业里为数不多的女性掌门人，您觉得性别给您带来了什么？
回答（大意）：“我首先是一个企业管理者，然后才是一名女性。在决策桌上，我带来的不是性别的视角，而是我的专业判断。当然，女性可能在某些方面更细腻、更有韧性，但这都是个人特质，不应被性别标签所束缚。”
第十部分：关于最初的接班挑战
问：刚进入娃哈哈时，您遇到的最大挑战是什么？
回答（大意）：“最大的挑战是让大家忘记我是‘宗庆后的女儿’。我希望他们是因为我的观点正确而听从我，而不是因为我的身份。这需要时间，也需要我用能力和成绩来证明自己。”
