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光辉国际:缺乏高管重视是领导力发展项目的主要障碍

放大字体  缩小字体 日期:2016-01-06  阅读次数:149
编者按:中国人力资源经理 上海2015年12月29日讯 -- 全球领先的人才与组织咨询公司光辉国际(纽交所代码:KFY)近日进行了一项详尽的全球性调研,指出许多企业领导力发展失败的原因,并对领导力发展计划如何进行调整以获得更好的投资回报提出了切实的建议。
--- 有一半担任高管的受访者对领导力培养效果的描述为“比较满意”到“非常糟糕”

中国人力资源经理 上海2015年12月29日讯 -- 全球领先的人才与组织咨询公司光辉国际(纽交所代码:KFY)近日进行了一项详尽的全球性调研,指出许多企业领导力发展失败的原因,并对领导力发展计划如何进行调整以获得更好的投资回报提出了切实的建议。

光辉国际进行的“真实世界领导力”调研数据来自全球107个国家的超过7,500名高管的积极参与。该调查发现,“缺乏高管重视”是阻碍领导力发展成功的首要因素。

全球领先的人才与组织咨询公司光辉国际(纽交所代码:KFY)近日进行了一项详尽的全球性调研,指出许多企业领导力发展失败的原因,并对领导力发展计划如何进行调整以获得更好的投资回报提出了切实的建议。

接受调研的受访者表示,不仅缺乏高管重视,缺少员工认同和上层领导者支持等情况普遍存在,他们还对领导力发展的规划感到非常失望,有55%的受访者对他们在领导力发展方面得到的回报描述为“比较满意”到“非常糟糕”。

“高管们已经发现了问题的症结所在,下一步就是制定解决问题的实用方案,”光辉国际的资深合伙人与领导力发展业务全球负责人Noah Rabinowitz 说道,“鉴于领导力在任何一个成功机构中都发挥着核心作用,我们必须转变对领导力发展的观念,不能再把它视为‘有则最好’的事宜,而要看作‘必须具备’的业务流程,就像供应链、市场营销或 IT 一样是企业整体的有机组成部分。组织已经准备好为领导力发展进行大量投资,但是他们想要确保这些资金会被谨慎使用,并产生预期想要的结果。”

该调查还发现,企业高管认为,当前领导力发展的一项重要任务就是建设领导力梯队,这就需要在满足商业发展规划的要求下制订统一清晰的发展计划。

“要想获得高管对领导力发展的认可,第一步就要从战略性商业需求出发,”光辉国际的首席顾问 Desi Kimmins 说道,“高管们必须深入了解企业当前所面临的挑战、组织未来的发展方向,以及会有助于推动企业前进的领导力素质要求这个过程要从企业的最高管理层开始,而且为了确保成功,必须一直保持他们的积极支持与认可。组织中的最高层领导者需要全面参与领导力发展策略的制定,并确保定期对战略实施的效果进行监测和反馈。”

除了最高层领导者需要为整个机构制定发展策略外,该调研还强调高层管理者应该参与到针对自己的领导力发展计划中。一个常见的错误看法就是:在高管被晋升到组织中更高的位置之后,对他们的领导力发展就应当适度减少。

“人们总是假设,良好的领导力发展是自然而然产生的,但实际上并非如此,”Kimmins 提醒道,“例如,一名首席执行官不仅需要懂得企业管理,还需要应对数量庞大的外部利益相关方,例如股东、董事会、企业合伙人,甚至还有媒体 -- 他或她之前很可能没有过应对媒体的经历。这就是为什么人们有时会将出任“首席执行官”看作是干了一份全新的工作,而不仅仅是在现有位置上高升一步。领导力发展与反馈即便在这一层级也是不可或缺的 -- 因为他们身上的责任实在太重了。”

该报告对于有效提高领导力发展的水平,创造一种健全的、可持续的领导力发展渠道提出了具体的建议:

  • 把领导力发展嵌入公司文化与战略制定的过程中,保证获得高管持续的支持。
  • 在理念上认可领导力发展是一项持续的过程,而不仅仅停留在单项培训课程或一次性事件上。
  • 通过把领导力发展的规划放置在企业当前发展策略与商业议题的中心,令其更具有相关性和参与性。
  • 对企业所有层级的职位都开展领导力发展计划,其中包括资深高管以及企业的高层领导。
  • 不要在公司遭遇困境时削减对领导力发展的投资,相反,组织要在此时应更积极地进行投入。

“在领导力发展规划上,有些公司做得非常成功,”Rabinowitz 说道,“他们已经将其纳为公司文化的一部分,并一直为此而努力。对于那些想要强化领导力梯队填补关键人才缺口的组织来说,他们应当把领导力发展放到更为优先的位置上,并围绕它构建一种文化,这样会带来良好的效果。”

调研简介

光辉国际于2015年7月和8月就领导力发展这一问题进行了一项详尽的全球性调研。该调研收到了来自全球107个国家的7,500多份回复。

受访者分类如下:

  • 董事长/CEO/CMO/CFO(26%)
  • 副总裁/高级副总裁/执行副总裁(31%)
  • 总监(27%)
  • 其他(16%)
 
 
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