好公关始于员工沟通

　　对于管理者来说，外部利益群体可以是股东及投资人、银行和债权人、合作方和供应商、竞争对手、顾客及潜在消费者、政府和行规制定者、媒体和非政府组织、公众和社区，等等;而内部相关利益群体则基本上以员工为主。随着组织规模的扩大和管理上的需要，其他相应机构，包括劳资协会、工会等的出现，仍旧改变不了组织内部传播中员工的主体地位。作为现代公共关系重要功能的一部分，内部传播同时也涉及到股东关系、人际传播等诸多内容，但它的关键内容是针对员工的持续双向的沟通活动。

　　> 战略定位

　　大凡成功而卓越的企业，都有各其成功之因，而按吉姆柯林斯的观点，这些企业几乎无一例外将人列为企业成功的第一要义。确切地讲，就是“先人后事”，即“先决定用谁，再决定做什么”。曾在美国《时代》周刊上看到过这样的文章，称微软全球每天从约200人中挑选人才，相信其中持有博士、博士后之类文凭者不在少数。但包括微软在内的成功的高科技企业，接纳人才考虑的最重要几点是人品、职业道德和对企业核心价值观的认同。就此来看，员工关系管理从员工进入组织前就已开始。基本道理就是，员工即代表品牌。

　　员工关系通常指的是组织与内部成员之间的关系。无论是公关顾问还是企业内部公关人员，其基本职责就是协助管理层向员工传递组织信息，收集意见，促成交流，增进员工对组织的情感，调动员工积极性。员工关系或员工沟通，解决的问题还包括员工对组织经营理念和核心价值观的认同，对组织品牌内涵的理解，以及在其社会交往中是否能够体现、维护、提升企业的核心价值观和品牌形象。作为组织发展战略的重要组成部分，有效的员工沟通， 带来的是满意度更高、责任感更强的员工，能够更好地实现组织目标，改善客户关系、社区和投资者关系。

　　> 需要解析

　　长期以来，组织管理工作中最弱的方面是人的管理。无论是所谓“经典”管理模式，还是“人际关系”、“人力资源”模式，21世纪的组织的人的问题事实上一直是管理者从未解决好的问题。更有意思的是，对于相当一部分管理者来说，常常被忽略的一个群体恰恰是被列为主要相关利益群体(primary stakeholder)的“员工”。 让人们感到欣慰的是，高速发展的经济全球化和互联网环境已经让绝大部分管理者都认识到双向交流的必要性，并试图通过建立一种“组织文化”(organizational culture)，通过共同的价值观、信念和对组织发展的期望值将大家聚合在一起。这也应了业内常说的那句话：Good PR starts at home(好公关始于内部)。

　　引用已故的公关界权威人士菲利普莱斯礼的话说，“内部和外部的沟通确实是同一部门的重要功能”，而“内部沟通的目标应该是，为员工与朋友、亲人和社区在沟通过程中形成正面态度提供所需信息”。 它具体的工作目标，一是树立员工的集体价值观，二是强化员工的凝聚力，三是改善组织内部的人际关系。

　　要实现这些目标，我们至少要了解这样几点：一是员工关注的最基本的工作责任问题;二是员工职业发展不同时期的不同需求，如渴望对个人表现的肯定等;三是员工对机构的需求，如个人在机构中的角色和权利，以及所做出的承诺和参与。

　　员工沟通过程中，员工对信息的需求呈金字塔结构向下伸延，逐渐扩大。随着现代人生活节奏的加快，信息量的巨增，仅仅靠个人关系，直接或面对面的讨论和交流，已远远满足不了每个具体员工的沟通需求。

　　此外，员工在非常时期，特别是组织面临变革、重组、并购、新机制启动等重大变化的时刻，员工沟通机制的建立和沟通的有效性，直接影响着组织的正常运行和发展前景。

　　> 沟通策略

　　实施有效的员工沟通，关键在于要制定明确、可行的沟通策略和完善的沟通方案。不同组织在不同时期会制定不同的沟通目标，但总体上说，员工沟通的总体目标就是让员工充分了解自己的组织，包括组织战略、组织文化、经营理念、经营状况、重大决策等等，通过鼓励员工的积极参与和与管理层有效互动，提升员工的满意度和工作效率，并以此推动组织文化的建立和改善。

　　我曾多次就内部传播策略及实施同多位跨国机构的高管进行过探讨，得出的结论基本有三条：第一，使员工了解组织的宗旨、目标和计划，并在其关注的问题上开诚布公;第二，认同信息共享，鼓励员工与管理层间实现真诚对话，双向交流;第三，使用必要的传播资源和工具，完善内部沟通渠道，了解员工对沟通状况的真实看法。

　　事实也正是如此。譬如，全球最大的零售商沃尔玛在有效的员工沟通方面堪称楷模。其创始人山姆沃尔顿所倡导并奉为企业核心价值观，即“尊重个人、服务于顾客、尽善尽美、与众不同”等服务原则和文化理念，让沃尔玛员工“与众不同”的自豪感时时刻刻伴随、激励着每一位员工，成为现代版商业神话诞生的源泉，更让商学院MBA学子们津津乐道。

　　> 传播内容

　　员工沟通在组织发展过程中的各个阶段，特别是变革时期或面临危机，传播需求和传播内容不尽相同。比如，在企业并购或管理层变更过程中，减少产能损失和员工、客户的丢失，强化内部沟通，重建信任，促成机构的融合成为重要传播点;在品牌变更期，传播内容则会放在对员工了解新品牌承诺的宣导和认知培育方面，开辟新业务领域，为提高生产力，加强人员宣导和培训将成为重点。巴斯夫、宝洁等许许多多的跨国企业在发展各个阶段都先后遇到类似情况，但通过有效的员工沟通和积极的“变革管理”(change management)，大多化解了整合期的阵痛，重新界定了公司的发展方向，平稳解决了员工沟通面临的一系列巨大挑战。

　　> 沟通渠道

　　员工关系管理，涉及的沟通渠道多种多样，且因组织性质和发展战略的不同而异。常见的可分以下几种：

　　书面：包括新闻通讯、内部刊物、内部备忘录、评估表、公布栏等;

　　音视：包括企业录象、视频会议、闭路广播系统、投影;

　　电子：包括内联网、电子布告栏、电子邮件、热线电话、电话会议;

　　会议：包括管理层会、员工大会、其他交流活动;

　　人际：包括书面/电子沟通在内，以及面对面沟通等多种沟通形式。

　　无论采用何种沟通渠道，其基本功能都是相互补充的，且所传递的信息必须是一致的。

　　对于组织领导者来说，在组织政策、管理制度等重大问题和议题上获取员工反馈信息极为重要，为此建立的回馈机制体现在各类正式或非正式的调查问卷、意见反馈专栏上。相当一部分企业，特别是全球500强企业，极为关注各种议题的出现，特别是企业员工的忠诚度。它们常常采用定期或不定期的匿名员工态度调查问卷，了解员工感兴趣的主题以及在各种问题上的满意度，并根据调查结果随时进行调整。这种反馈制度，既帮助了企业管理者及时掌握员工的心态，同时也极大地增进了员工的归属感和忠诚度。

　　要特别说明的是，对沟通效果影响最大的常常不是沟通渠道本身，而是具体的沟通能力和沟通过程中的应对方法。2005年初，一家著名的跨国化妆品企业将其驻华负责人临时调离，其间未能与大陆员工进行充分沟通，引发众多企业员工的反感与猜测，进而向媒体泄露了与管理层披露信息相悖的内容。一时间，十数家媒体同时向该企业发难，不仅暴露了该企业管理层与当地员工沟通不利的重大管理缺欠，更为严重的是拉开了该企业对华产品原料标准低于其本国标准的内幕。在各种压力之下，该企业不得不停止其相关产品在华市场的销售，企业品牌遭受重创，损失难以计量。

　　至此，我们可以得出这样的结论。基于关系管理理论的公共关系，其内部沟通的成败，决定了其外部沟通的最终结果。换句话说，有效的“内部”关系管理是实现成功的“外部”关系管理的先决条件。成功的员工关系或内部传播，所需要的条件与有效的外部传播完全一样。这就是，优秀的整体沟通技巧、对组织及其问题的全盘了解、有效倾听各种声音以及解读沟通工具成果的能力。