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经济全球化的浪潮乘信息技术尤其是Internet之势汹涌而来，企业的经营环境在知识经济时代迅速发生着变化，这种变化已经并将继续推动着更多企业进行以信息技术为支撑的业务流程改进（BPI）、业务流程再造（BPR）甚至业务模式再造（BMR），企业发展所依赖的资金、产品（技术）、市场、人才等要素在这场变革中所处的地位也在发生着显著的变化，这其中，人力资源已成为促进企业发展的最活跃、最主要的因素，对人力资源的管理、开发与经营亦成为当今企业面临的最大挑战。
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。一直以来，人们的注意力都放在了人力资源管理的具体操作层面上，而为什么要做、怎样正确的做、谁应该做以及什么人适合做等比较根本的问题却很少有人去考虑。这也导致了中国的企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，治标不治本；而另一种更普遍的现象，则是很多企业将“人力资源管理”概念的引入变成了“形象工程”的建设，只是简单地将传统的行政人事部门改头换面成人力资源部，但本质上却是换汤不换药。
导致这些问题的原因，主要缘于国内在人力资源管理与开发上的基础工作做得不扎实，少有机构真正来研究中国企业应该怎样系统化地建立与发展其人力资源管理体系，更多的是一些商业机构，把为企业的服务当成一种短平快的商业行为，直接把国外的技术引进到国内，而没有经过很好地消化吸收，这使得大多数企业不能把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地考虑。一方面，由于缺乏系统的训练，很多企业领导对人力资源管理不得要领，即使想重视也不知该如何入手，没有意识到人力资源管理是需要企业不同角色（尤其包括企业高层领导自身）共同参与完成的，而简单地把HR管理职能推给专业HR管理者。这势必使得人力资源管理在企业经营管理中陷入重要但不主要的尴尬境地，其战略性地位更成为纸上谈兵。另一方面，由于国内企业很多的专业HR管理者是从行政或其他职能转变过来的，亦缺乏系统化的专业训练，不能从整体上帮助企业建立人力资源管理体系，更忽视了对企业其他管理角色进行人力资源管理理念、方法的营销，自觉地把自己定位为企业战略的忠实执行者，大多数时候都是在被动执行企业现行政策，主要精力都耗费在了行政事务处理层面，而很少能通过自身工作的有效性来主动争取成为企业的战略伙伴。可见，HR管理者的素质本身已成为影响HR管理在企业管理中的作用是否能够得到充分发挥的重要因素。
所以，要摆脱国内企业HR管理面临的困境，需要从根本上解决两个问题：高层管理者的意识以及专业HR管理团队的素质。
新的问题在于，当我们双脚迈进WTO的时候，巨大的竞争压力使得我们的企业注定无法去慢慢解决意识与素质的问题，我们的企业在经营管理能力上需要的是跨越式提升。人力资源管理系统（Human Resource Management System，HRMS）的建立与应用，无疑是迅速提升企业HR管理水平的最佳途径。好的人力资源管理系统，其本身就是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，人力资源管理系统的实施过程，也是帮助企业系统地建立新的人力资源管理体系（包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等）或梳理现有人力资源管理体系的过程，它能以较快的速度使过去常常被企业束之高阁的HR管理体系以可操作的形式表现出来，将HR管理的业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的HR管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中；专业HR管理团队也因将更多事务性工作外包给人力资源管理系统处理而提高了效率，并使其能有更多的精力关注战略性人力资源管理。
然而，我们必须注意到，虽然人力资源战略、方法与技术是几个不同层面的问题（如图1所示），但人力资源管理系统绝不只是人力资源战略与方法的载体，而应该是信息技术与人力资源战略、方法的融合，人力资源管理体系甚至因为信息技术的渗透而引发战略与方法的再造。
图1 人力资源管理体系的层次结构
我们必须认识到：人力资源管理信息化，是完善人力资源管理体系的重要环节，它绝不是一个纯粹的IT项目，也不是传统HR管理咨询与IT技术的简单迭代，而应是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载、优化甚至再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，也需要具备丰富的IT经验。应该说，人力资源管理信息化呼唤第三方咨询：传统HR管理咨询与eHR厂商之外的专业eHR咨询。
