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在发达国家的大企业里，人力资源总监(DIRECTOR OF HUMAN RESOURCES)，是指企业人力资源管理系统的主要负责人，其工作职责由两方面内容构成，第一，从人力资源管理的角度参与企业经营决策；第二，从企业生存发展的角度推动人力资源管理。因此，人力资源总监不是一个一般的部门负责人，而是企业经营管理的核心领导成员之一，承担着把人力资源纳入企业运作体系之中，使之支持企业发展的任务。在这一过程中，人力资源管理不仅制约着企业目标的实现，而且制约着企业目标的形成，制约着企业如何确定自己的使命。
人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为企业战略的制订与执行者，是通过其切切实实的工作体现出来的。人力资源总监的职位要求对公司里的人事决策做决定，总监要与公司里面负责待遇计划、福利或者招聘等环节的人力资源员工合作。许多国外企业，在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其他部门建立人力资源岗位；或者由一位副总裁直接负责人力资源管理乃至兼任人力资源总监，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
可见，人力资源总监应是高层员工、高级管理人员，因为他要参与到各种决策、调配人员的管理事务中，属于组织的核心成员。但就目前来说，国内企业普遍将其放到了中层管理人员的位置上，这本身就是人力资源管理依然滞留在人事管理的主要表现之一。
人力资源总监 作为中层管理人员不参与决策，那就失掉了现代人力资源管理的战略性工作职能，而仅剩下了事务性工作，实际就是原来的人事管理，如招聘、培训、考核、档案资料管理等等；事实上，人力资源管理的战略决策功能还表现在人力资本的成本分析上，也就是现在比较流行的人力资本会计行业所做的工作，要把整个人力资源管理过程中所遇到的项目进行成本分析，并汇入产品成本中去 (可以作为管理成本)，从而确定产品价格及利润。现在国内企业仅仅是将原来的人事部门改成了人力资源部，而所处的地位与所行使的职能还是停留在原地，顶多是夸大了绩效考核与培训职能，大多数还在做形式主义的功课。值得一提的是，目前不只是国有企业如此，就连很多高科技企业的人力资源部门也不过是替公司管理人事关系而已。
另外，人力资源部门总监和诸如财务总监、销售总监等一类职位比较，人力资源经理和处于同一层次其他部门职位的经理比较，所领取的薪酬是不能比的，从这点我们也可以从侧面看出国内企业对于人力资源管理的重视程度了。薪资仅仅是一方面，更重要的是国内的组织没有看到人力资源管理的真正价值在哪里，这也是国内人力资源管理不能转变的一个重要原因。
要改变这种情况，关键取决于公司的高层如何认识人力资源的角色。在企业发展的过程中，从一开始高层就要给人力资源总监一个明确的定义，并且能够全力支持其工作，才能够起到它存在的意义。人力资源管理战略工作的开展与落实跟组织高层人员的支持是密不可分的，也是不可或缺的因素之一。作为一个人力资源从业人员，现在最主要的工作是如何取得高层的认可，并用自己的方法、理论知识与业绩说服高层管理人员，而不是在不停地讨论什么是人事管理与人力资源管理的区别等等!毕竟，人力资源部是一个整合部门，它不能脱离企业最广大的员工，同时也不能缺少高层对它的支持，少了其中一样，人力资源部也就变成了上述的人事部门了。以下是人力资源总监角色定位的一些思路和途径：
1．决策层对人资部门和人力资源总监的定位和思维方法。我们的企业都是决策者决定了怎么做，然后交给人力资源部门去处理，人力资源部门不能参与到企业决策中去，没有发言权。人力资源总监的定位是企业决定的，就是说判别人力资源总监是高层还是中层，要看企业对“人力资源部总监”的角色定位，如果企业让他参与公司规划性、战略性的工作，是属于公司决策层的，那他应该属于公司高层；如果仅仅是负责人力资源部门日常的行政和人事等相关事务的一个部门，不参与企业目前和未来发展规划，那充其量也只能算是个中层员工。很多公司的人力资源经理也叫人力资源总监，所以这个问题不好回答，关键看企业的情况，不过就算是人力资源经理也应该怀着一颗总监之心来做事。人力资源总监是高层与否，对于大企业或跨国公司来说可能会比较清晰、明确些。
2．人力资源总监与老总的沟通，以及凭借自身部门的努力进行人力资源管理角色的再定位。有的公司发展很快，但老总也没有给人力资源一个明确的定位，所以要看人力资源总监自己。要主动去承担一些重要的角色，把自己当成企业的战略伙伴，只要让公司看到你的价值，成为高层员工也是可能的。人力资源部门不能参与到企业决策中去，深究原因，很大的责任还在人力资源部门自身做得不够专业，不能让领导层足够重视自己。人力资源总监们在观念上应该有一个质的改变，进而影响到整个部门和企业的决策者，让人力资源管理由绩效考核、薪酬设计等功能性管理上升到企业决策管理。那么，人力资源部门如何成为企业的战略伙伴?简单地说就是人力资源部门要参与到企业的战略决策中来。作为一个人力资源总监，在进入一家公司后，你先要对公司整体状况有个了解，然后提出充分的报告，让公司决策层知道公司发生了哪些事，为什么会发生，以及可能发生的情况。只有这样，老总才会认同你，改变对人力资源部门的看法，以后老总在决策前以及决策过程中，都会听取人力资源部门的意见，人力资源部门很自然地就会参与到企业的决策中去。发现问题并参与问题的解决，是人力资源部门最重要的职责之一。当然，人力资源部门的价值不是说想体现就体现的，就像教育的价值一样，有时候一厢情愿、事与愿为的情况会很频繁出现。
3．在组织设计上，如果人力资源总监下设有人力资源经理、主管等，则其可视为高层员工；如果人力资源总监上还设有一个人力资源副总，则人力资源总监是中高层员工。在运作比较规范的企业里我们可以看到，人力资源总监的行政级别是居于人力资源高级经理、经理、主管和专员之上的人力资源部门的“老大”，其技术级别有高级一级、高级二级两种(而人力资源高级经理最高仅是高级三级)，其工资级别也被列为18级(B3)、17级 (B2)、16级(B1)三种，足见人力资源总监的“位极人臣”的地位。但在有些小企业，封官很厉害，比如只有一个设计师，名片上却打“首席设计师”，不一而足。同样，如果人力资源部门只有一个人，也冠以“人力资源总监”的头衔，这样官是他，兵也是他，这时也无所谓高层、中层、下层了。所以确定人力资源总监的地位和作用，要视其工作内容而定，一个较好的办法是，应该给人力资源总监做一次岗位评估，即考察其工作的具体职责和任职资格要求，职位名称是不能作为单独的考察标准的。
人力资源总监的名称相同，但在各行业各企业的地位却可能会迥然不同!我们现在作一结论：一般而言，这个职位在我们心目中是高层员工的职位，但在目前条件下，由于国内人力资源总监往往不处于核心圈的决策层面，故其可归于高级职员，但不是高层管理人员，甚至仅仅是被置于中层员工的地位。鉴于此，为实现角色再定位和增值，企业人力资源总监在实践中需要掌握四大核心技能：一、掌握业务，成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源，确保基本的人力资源管理和实践相互协调，并担当起行政职能。三、个人信誉，具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。四、掌握变革，要懂得如何领导企业变革与重组。应该承认，虽然国内许多企业现在还没有体会到人力资源总监和人力资源部门价值的所在，不过一个新事物的产生到被人们接受是要经历一段过程的。我们要看到希望，前提是经过我们大家的努力。
人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为企业战略的制订与执行者，是通过其切切实实的工作体现出来的。人力资源总监的职位要求对公司里的人事决策做决定，总监要与公司里面负责待遇计划、福利或者招聘等环节的人力资源员工合作。许多国外企业，在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其他部门建立人力资源岗位；或者由一位副总裁直接负责人力资源管理乃至兼任人力资源总监，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
可见，人力资源总监应是高层员工、高级管理人员，因为他要参与到各种决策、调配人员的管理事务中，属于组织的核心成员。但就目前来说，国内企业普遍将其放到了中层管理人员的位置上，这本身就是人力资源管理依然滞留在人事管理的主要表现之一。
人力资源总监 作为中层管理人员不参与决策，那就失掉了现代人力资源管理的战略性工作职能，而仅剩下了事务性工作，实际就是原来的人事管理，如招聘、培训、考核、档案资料管理等等；事实上，人力资源管理的战略决策功能还表现在人力资本的成本分析上，也就是现在比较流行的人力资本会计行业所做的工作，要把整个人力资源管理过程中所遇到的项目进行成本分析，并汇入产品成本中去 (可以作为管理成本)，从而确定产品价格及利润。现在国内企业仅仅是将原来的人事部门改成了人力资源部，而所处的地位与所行使的职能还是停留在原地，顶多是夸大了绩效考核与培训职能，大多数还在做形式主义的功课。值得一提的是，目前不只是国有企业如此，就连很多高科技企业的人力资源部门也不过是替公司管理人事关系而已。
另外，人力资源部门总监和诸如财务总监、销售总监等一类职位比较，人力资源经理和处于同一层次其他部门职位的经理比较，所领取的薪酬是不能比的，从这点我们也可以从侧面看出国内企业对于人力资源管理的重视程度了。薪资仅仅是一方面，更重要的是国内的组织没有看到人力资源管理的真正价值在哪里，这也是国内人力资源管理不能转变的一个重要原因。
要改变这种情况，关键取决于公司的高层如何认识人力资源的角色。在企业发展的过程中，从一开始高层就要给人力资源总监一个明确的定义，并且能够全力支持其工作，才能够起到它存在的意义。人力资源管理战略工作的开展与落实跟组织高层人员的支持是密不可分的，也是不可或缺的因素之一。作为一个人力资源从业人员，现在最主要的工作是如何取得高层的认可，并用自己的方法、理论知识与业绩说服高层管理人员，而不是在不停地讨论什么是人事管理与人力资源管理的区别等等!毕竟，人力资源部是一个整合部门，它不能脱离企业最广大的员工，同时也不能缺少高层对它的支持，少了其中一样，人力资源部也就变成了上述的人事部门了。以下是人力资源总监角色定位的一些思路和途径：
1．决策层对人资部门和人力资源总监的定位和思维方法。我们的企业都是决策者决定了怎么做，然后交给人力资源部门去处理，人力资源部门不能参与到企业决策中去，没有发言权。人力资源总监的定位是企业决定的，就是说判别人力资源总监是高层还是中层，要看企业对“人力资源部总监”的角色定位，如果企业让他参与公司规划性、战略性的工作，是属于公司决策层的，那他应该属于公司高层；如果仅仅是负责人力资源部门日常的行政和人事等相关事务的一个部门，不参与企业目前和未来发展规划，那充其量也只能算是个中层员工。很多公司的人力资源经理也叫人力资源总监，所以这个问题不好回答，关键看企业的情况，不过就算是人力资源经理也应该怀着一颗总监之心来做事。人力资源总监是高层与否，对于大企业或跨国公司来说可能会比较清晰、明确些。
2．人力资源总监与老总的沟通，以及凭借自身部门的努力进行人力资源管理角色的再定位。有的公司发展很快，但老总也没有给人力资源一个明确的定位，所以要看人力资源总监自己。要主动去承担一些重要的角色，把自己当成企业的战略伙伴，只要让公司看到你的价值，成为高层员工也是可能的。人力资源部门不能参与到企业决策中去，深究原因，很大的责任还在人力资源部门自身做得不够专业，不能让领导层足够重视自己。人力资源总监们在观念上应该有一个质的改变，进而影响到整个部门和企业的决策者，让人力资源管理由绩效考核、薪酬设计等功能性管理上升到企业决策管理。那么，人力资源部门如何成为企业的战略伙伴?简单地说就是人力资源部门要参与到企业的战略决策中来。作为一个人力资源总监，在进入一家公司后，你先要对公司整体状况有个了解，然后提出充分的报告，让公司决策层知道公司发生了哪些事，为什么会发生，以及可能发生的情况。只有这样，老总才会认同你，改变对人力资源部门的看法，以后老总在决策前以及决策过程中，都会听取人力资源部门的意见，人力资源部门很自然地就会参与到企业的决策中去。发现问题并参与问题的解决，是人力资源部门最重要的职责之一。当然，人力资源部门的价值不是说想体现就体现的，就像教育的价值一样，有时候一厢情愿、事与愿为的情况会很频繁出现。
3．在组织设计上，如果人力资源总监下设有人力资源经理、主管等，则其可视为高层员工；如果人力资源总监上还设有一个人力资源副总，则人力资源总监是中高层员工。在运作比较规范的企业里我们可以看到，人力资源总监的行政级别是居于人力资源高级经理、经理、主管和专员之上的人力资源部门的“老大”，其技术级别有高级一级、高级二级两种(而人力资源高级经理最高仅是高级三级)，其工资级别也被列为18级(B3)、17级 (B2)、16级(B1)三种，足见人力资源总监的“位极人臣”的地位。但在有些小企业，封官很厉害，比如只有一个设计师，名片上却打“首席设计师”，不一而足。同样，如果人力资源部门只有一个人，也冠以“人力资源总监”的头衔，这样官是他，兵也是他，这时也无所谓高层、中层、下层了。所以确定人力资源总监的地位和作用，要视其工作内容而定，一个较好的办法是，应该给人力资源总监做一次岗位评估，即考察其工作的具体职责和任职资格要求，职位名称是不能作为单独的考察标准的。
人力资源总监的名称相同，但在各行业各企业的地位却可能会迥然不同!我们现在作一结论：一般而言，这个职位在我们心目中是高层员工的职位，但在目前条件下，由于国内人力资源总监往往不处于核心圈的决策层面，故其可归于高级职员，但不是高层管理人员，甚至仅仅是被置于中层员工的地位。鉴于此，为实现角色再定位和增值，企业人力资源总监在实践中需要掌握四大核心技能：一、掌握业务，成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源，确保基本的人力资源管理和实践相互协调，并担当起行政职能。三、个人信誉，具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。四、掌握变革，要懂得如何领导企业变革与重组。应该承认，虽然国内许多企业现在还没有体会到人力资源总监和人力资源部门价值的所在，不过一个新事物的产生到被人们接受是要经历一段过程的。我们要看到希望，前提是经过我们大家的努力。
(本文转摘自《中国人力资源开发》2004-7 作者：柯 健)
