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A企业为一家主营IT产品的商贸企业,销售部把产品销售给客户后,由技术部负责产品的销售后服务。星期一的上午往日里人来人往的技术部异常的平静,但对于杨经理这位总管行政后勤的总经办经理来说,这平静的背后似乎酝酿着一场暴风雨。9:30分商务部急告,技术部集体罢工,三个客户维护工作无法进行。原因大家都知道,由于公司售后费用严重超支,而且是公司有史以来第一次严重超支。老板断然决定对技术部差旅费进行改革,将原来市外出差每天25元补助,55元差旅标准(车费实报实销,打车除外),改为60元全包干。理由:1、售后服务费用严重超支;2、具“不完全统计”出差60元全包干周边二级城市会少有盈余;3、各别费用较贵城市可以与二级城市的盈余相抵。真是一石激起千层浪呀!在运行一周后技术部新、老员工全体罢工,且新员工大有“此处不留爷,自有留爷处”之势。杨经理在火速与老板取得联系后,紧急召开技术部会议,再次商讨关于差旅费标准问题会议。并当会决定由技术部经理与员工联名上交意见书,由本人上呈老板并就差旅费标准这一问题与老板进行进一步协商。技术部终于又暂时恢复了正常的工作次序,可杨经理的心里却如大海的波涛一般翻滚如潮……
一、制度—就“事”而论“势”
首先,我们站在公平、公正的角度来就“事”而论“势”。一言可鉴,本次技术部集体罢工事件主要原因是因为公司老板独断独行单方面调整原差旅费标准所致。那么,是什么导致了这次差旅费标准的调整呢?原来是公司售后服务费用的严重超支。那么又是什么导致售后服务费用严重超支呢?原来近期产品维修频率急剧上升,大有再创新高之势。那么也就是说,问题的关键在于节节攀高的维修率。解决问题的前提就是了解、分析问题。本人就从这个维修率问题入手解开“迷团”。
公司近期销售出的一批“N型产品”,本产品是一款多功能的新型产品。这一产品就技术而言具有以下几种特点,一、技术含量高;二、组装难度大;三、机械工复杂;四、维护难度大;五、维护频率高。对于这样一种产品,在销售过程中就应该首先考虑后继的人工成本问题。且在组装配件的过程中,配件的选择是至关重要的。销售人员在销售过程中本着“两军相逢勇者胜的原则”与对手短兵相见进行“拚单”,而“拚单”的重点珐码则是产品的价格。由于价格上的大比例让利导致产品的利润空间大大缩水,那么为了“保持”一定的利润,商务与销售部在产品的配置上下起了文章。而所面对的客户又是行业的大客户,在售后服务条款中注明严格的售后时限,加之产品频频出现问题,报修单又如雪片般来个不停,所以原本繁忙的技术部门更是疲于奔命,致使产品成本加大,差旅费用严重超支。
由此可见,A企业在制度上并没有把各个部门之间形成一个紧密、闭合的圆圈。而是各个单列、各自为政,由于制度上的欠缺,导致公司与部门间、部门与团队间、团队与个人间的脱结,大家都只为“个人”和“小集体”的利益着想,做事只看眼前利益,不从长远打算,更不需要考虑到其他兄弟部门,致使公司总体运作不畅、部门间合作不利,同事间矛盾丛生,而最终给企业所造成不可逆转的损失。
二、机制—格局制约发展
本案例中,由于差旅费的调整致使新、老员工全体罢工。按常理讲应是资历较老的员工比资历浅的员工态度更为强硬一些,而整个过程中为何是新员工大有“此处不留爷,自有留爷处”之势?这一反常的现象一时间还真是让人捉摸不透!
杨经理事后经过调查、考证终于亲自解开了迷团。A企业技术部共有7名员工,分别为一名经理、一名副经理、两名老员工、三名新员工。公司因综合考虑到人员沟通能力、解决问题能力、技术能力等因素,在日常的工作安排,尤其是外地客户报修尽可能的安排老员工进行维修。在差旅费未经调整之前,技术部的《外出回执单》均显示基本按照公司安排合理分配工作。而当差旅费调整之后,由于外地维修费用较高,而且个别城市甚至达到超标的程度,技术部的工作分配则一反常规,外地维修以新员工为主、老员工为辅,比例严重失调。
由此不难看出,公司管理机制上客观存在“暗流”。技术部有两位经理,而这两位经理在组织部门工作的过程中,非旦没有起到积极带动的作用,恰恰相反却利用起职务之便,搞起了“差异化”管理,致使部门内部矛盾逐步升级。
我们说什么样的机制造就什么样的员工;什么样的员工则形成什么样的企业文化;什么样的企业文化则最终营造出什么样的企业氛围;也正是这种机制、文化、氛围塑造着企业的格局。
三、观念—思路决定出路
正所谓:要问前世因,今生受者是;要问后世果,今生做者是。这是佛家的一个著名观点“因果关系”,这其中不但蕴藏着人生的道理,同样也蕴藏着管理中的规律。
A企业从根本上没有晋升的机制,而员工得以升职就是老板“一句话”。虽然没有成文的“规矩”,企业中却有意识无意识的形成了一种“潜规则”,即年头多的,干到一定时候老板一点头就升职了。所以说,升职靠“资历”而不靠“实力”;工作成绩靠“表现”而不靠“能力”;工作安排靠“关系”而不靠“规则”。所以说“靠资历”上升到经理“宝座”上的技术部经理,自然会在这样的特定、特殊情况下维持一下“公正”,维系一下“关系”,把持一下“平衡”。那么,差旅费下降了,像外地维修这种“费力不讨好”的苦差,自已有想做,老员工又不愿做,工作还必须要做,剩下的自然就会落到那些“姥姥以不亲,舅舅不爱”的新员工头上。而新员工看在眼里,脑在心里,损失在腰包里,反应必然最为激厉,也就随之产生了“此处不留爷,自有留爷处”的想法。
我们说思路决定出路,而观念则是思路的根本。正是企业老板在用人观念上的任人唯亲的想法,将不称职的人提到了管理岗位上来,不但纵容了一部分能力不足的人,更纵容了那些有损企业利益的“事”,从而在企业内部形成了一种不良的“潜规则”,最终给企业无论是经济利益还是管理上均造成了损失。
可喜的是,在经营管理过程中方法总比问题多,A企业的这起罢工事件最终将会成为企业的历史而封尘于人们的回忆里。谁是赢家?谁又是输家?我们无心品评,值得一提的是透过这场罢工事件却不得不引起我们对企业管理的一些反思……
我们不禁要问:这场员工罢工事件到底给我们留下了什么?又给企业留下了什么?
希望能够与业界同行相互交流。
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