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北大纵横管理咨询集团合伙人 王启军
笔者最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作,服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况,笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况,笔者感触颇多,主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
项目内容回顾
该管理咨询项目是2006年上半年启动并完成的,在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法,绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核,考核周期是中层以下以季为单位,高层以半年为单位。管理咨询项目结束后,××公司各项制度通过职代会审议通过,绩效考核在××公司实施了3个考核季。
回访中发现的主要问题
此次回访,××公司就绩效考核制度提出了很多问题,其中很多问题在企业中普遍存在。
1、“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性,绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中,××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因,有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格?”的问题,他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时,他们说一是评价没有真实的依据,二是员工关系都不错,而且下边的工作需要员工的支持,强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金),今后的工作就不好开展了。更有甚者,他们甚至连优秀都无法评出,员工会说,大家的工作都差不多,如果有人是优秀,那么今后不好完成的工作,就都让优秀去做好了。
2、“大家的工作都差不多么?”
真的是大家的工作都差不多么?这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程,大部分管理人员的回答是,员工先填写,自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”,而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末,大家的业绩得分都基本是满分,只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用,而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段,难免员工会提出“凭什么凭我不合格?”的置疑。
笔者继续追问,目标值的不能设定成为“目标分”么?问题更加复杂了,大部分管理人员担心员工完不成任务,会影响员工本人的绩效考评成绩,同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员认为××公司的工作性质(没有真正的产品,工作目标的实现更多的与先天资源有关)决定目标值无法再向高的方向确定。
人情和组织的双重压力?
从上边的访谈过程,我们可以看出,××公司的管理人员面临的真正问题一是人情关,在与下属沟通绩效的过程中,抱着过得去就行的态度,不为难员工,主要是怕为难自己。他们的潜规则是搞好人际关系,可以更加提高自己在组织中的地位。二是组织关,因为靠天吃饭,就觉得工作分析和目标设定的意义不大,只能这样。他们的潜规则是企业多年来一直这样运作,也很顺畅,没有想过能做更深入的工作分析,定出更严格合理的绩效目标;或者认为自己这样做是在自讨苦吃,认真的工作分析对自己也不能带来好处。
设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在,只有各层各级的管理人员认真的行为了,公司的压力才能一级一级地向下传递,公司的业绩也才能一次一次地提高。如果管理人员畏于人情的压力,畏于组织的压力,不去主动的寻求提高公司绩效的方法,那么公司的前途又在哪里呢?
