手机版|
二维码|
企业的成长得益于员工的成长、客户的成长,要让员工、客户分享企业的成长。当下的管理必须面对知识型员工要求自主、独立、授权、尊重的内在要求,同时,需要激发员工自我激励、自我发展意识与能力。员工的成长离不开环境管理、成长管理、人力资本激活、有效支持与激励
《员工的成长管理》专题至此暂告一个段落,专题得到广大朋友的关注与支持。作为一个崭新的理念与方法探讨,本专题参阅了大量资料,并纳入了知名公司实践案例,未能一一注明出处,谨表感谢。如媒体有意针对本专题合作,请按所附方式联系
教育(乃至培训)在拉丁语中,是“自内向外发展”的意思,也即是自内心培养的意思。
随着社会发展,个人自觉加大对自身人力资本的投资,将会成为一种时尚,是社会进步的标志。
只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
激发员工的内驱力,才能促使员工致力于自我发展,让他们处于激活态,也才能真正激活人力资本,促使团队、组织向自我管理发展。企业在适当时机可以开展“信得过”活动,促进员工的自我发展与团队的自我管理、信得过管理。
当然,自我发展不是单打独斗,不是个体锁定知识与技能,不是疏于共享。企业不能忽视相互参照和无障碍的沟通平台的建设。由于员工有各自的思考方法、认知模型,有不同的专精方向,所以大多数的员工在思考方式和模式上就存在着差异,应该建立一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通,否则,无法突破自我瓶颈,就更谈不上相互学习了。
现在,多数企业的知识管理还没有开展,零散的知识缺乏有效组合,培训还不是基于对知识的整合及运用,疏于相互学习。我们获得的多是知道很多片段知识的员工,而不是系统完备、可以自我发展的员工。对新旧知识的转化和实践中的应用能力提高也应予更多关注。
从员工的成长角度对员工进行管理
企业的成功建立在员工成功的基础之上,企业的发展与员工的个人发展密不可分。要激活、焕发员工的潜力与创造力,用员工的成长、持续创新推动企业的前进和发展。
对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等外在激励因素转变为发展自己能力的愿望,转变为想要成为组织核心人力资本一员的愿望的内在激励因素。以下案例说明,只要从员工成长的角度出发,企业将会激发出每一个员工的内在潜力:
巴西的SIMICO公司,员工只要有了好的创意,公司就会给予充分的支持,以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。目前,这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司,SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。
了解员工需求是成长管理的基础
人力资本管理与对客户的管理有异曲同工之处,都需要了解他们的需求,超前把握需求,引导需求,满足需求;并对目标群体细分(差异化),进行整合营销传播(理念、价值观、文化、优势);要重视对他们的体验管理、忠诚管理、关系管理;重要的是区别关键客户,等等。所以我们的人力资本管理一定要创新思维,创新方法,创新服务,不断拓展空间,形成企业特色。
l 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式,了解员工的想法、定位与愿望;
l 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富;企业还必须根据自己的职位资源,为其提供适合其要求的上升道路,给员工更大的权利和责任,提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间;
l 根据员工阶段特点提供相称的跟进支持。在员工自我成长的4个不同经历阶段,即自我约束阶段、自我管理阶段、自我激励阶段、自我学习阶段,需要的支持不同,资源不同,空间不同,相应的成长管理要注意阶段差异。
员工的独立自主性与自我管理
由于知识型员工具有独立自主性特征,企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用,并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法,建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求,能使信息快速传递和决策快速执行,提高企业的市场快速反应能力和管理效率,并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作,只要允许,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义;而知识型员工也更喜欢更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。
人人都是企业的管理者
打造智力型企业,每个员工都是一个节点,都是战略单元,而不仅仅是一个执行者;由团队组成的部门、矩阵组织也是节点;每个重要客户、供应商、战略联盟也是重要节点。连成网就是智力网、价值网、能力网,神经网络,积淀为组织智商;企业就是这些节点、子网络组成的价值网络,同时本身又是一个更大价值网的子网或节点。几个层次每个节点的重要性、控制力、影响力是不同的,但每一个节点都可以获得突破发展的机会。
组织网络(节点)应该努力做到极致,并充分地调动和挖掘我们企业每一个员工的人力资本共同思考决策,从而用多个节点的思考来替代以往一个人的思考,用系统性思考代替局部思考,这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。
当员工具有了发展和变革的能力,要使这种能力得到充分的发挥,必须通过借助企业的力量,并依赖于整体整合的力量,也即通过节点联网。使得组织的发展以员工个人的发展为基础,员工的个人目标被融入组织的目标之中。
知识员工必须做决策,而不是按照命令行事,他必须为自己的贡献负责,同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。
有专家指出,那些只在意自己付出多少努力,只注重该有什么权力的人,就算称职、就算职位再高,也不过是部属罢了。但是,专注贡献并为成效负责的人,不管资历多浅,也可以称为“管理高层”,因为他让自己为整体的绩效负责。
越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问:“在这么混乱的情况下,你如何让大家听命于你?”这位年轻的上尉回答说:“在这里只有我一个人负责,但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人,我不可能从大老远处告诉他们该怎么办,我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么,等到情况发生时,他们只能靠自己的判断。不过,责任还是我一人扛,但是决定却操纵在现场人员的手上。”
CPU电力公司有这样的看法:“为顾客服务并为他们创造价值,意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员,而不是局限在自那一小块,不要事事征得老板同意,你应该知道该怎么做最好。”
成长的原则
在本专题的结束,总结一下成长的原则:
企业的成长得益于员工的成长、客户的成长;
智力资本运作与扩张是在智力资本甄别、成长的基础上进行的;
让员工、客户分享企业的成长;
员工的成长是智力资本成长的前提;
员工的成长离不开环境管理、成长管理、人力资本激活、有效支持与激励;
搭建企业、员工、客户共同成长的大平台:资金、设备、品牌、用户;培训平台、价值网络平台;文化、通道、培训;把智力资本运作和扩张作为投资项目来管理;内外合作,团队协作的动态组织;集成员工、组织、客户的智力资本。
(作者介绍:张晓峰,管理学博士,高级职业经理,商之智管理咨询有限公司总经理,擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 z6888@vip.sina.com, www.cnbizwiz.com)
