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现在越来越多的企业实行绩效考核,似乎绩效考核已经或正在形成一种风尚。如果那家企业没有搞绩效考核,不外乎有两种情况,第一种情况是,还是企业还太嫩,个体户呗,老板说谁行就谁行;第二种情况是大锅饭,"多干少干一个样,干好干坏一个样,能干不能干一个样"。于是,人们寄希望于一种能够清楚显示出工作绩效水平的工具,绩效考核便应运而生。
然而太多的企业用起来绩效考核之后,却发现绩效考核实施效果不近人意。表现差的,差也不外乎两种情况,一是成了“皇帝的新装"。虽然人力资源工作者感觉到公司的人力资源管理水平正在节节攀升,但对大多数员工,特别是一线干活的员工来说,也就是打打分而已。打人往往还不公平,还不如不打分呢。第二种情况是"老瓶装新酒",以非常浩大的声势反对着传统的“评先优选”,换来的新一套,还是年底时打打分,人缘好的,与领导走的近的,最后得分还是高。
是绩效考核本身有什么问题吗?显然不是,有太多的企业考核实施成功了,而且这已经成了为人力资源管理学科中的核心内容之一。那么为什么会出现了扭曲呢?企业在对绩效考核的认识模糊,以及必备知识缺乏的情况下,推进绩效考核必然发生扭曲。
一、绩效考核扭曲常见的五大症结
1、有绩效考核,却没有绩效管理
绩效考核只是手段,不是目的。从理论上来讲,绩效考核是绩效管理的一部分。它根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段来提高员工绩效的,进而促进组织绩效改善的。企业在实践过程中,常常忽视了管理的其他环节,如绩效计划、绩效沟通、绩效改善等内容。当忽视事物的本质时,我们就常常会在事物的表面打转。许多企业的人力资源工作者,以为自已找了几个考核指标就完成任务了。如果考核推行不力,小则埋怨别人没有执行力,大则抱怨整个公司的文化,根本不了解考核的目的。这种对绩效考核认识上的扭曲,是最常见最可怕的问题。
2、有绩效考核,却没有行动计划
一家工程企业在运作咨询公司给其做的一套方案时,效果却并不理想。我仔细看了那个方案,指标体系是从工作业绩KPI和工作计划考评两上维度方面进行设计的,KPI当然是最直接的方式,以可量化的业绩为主,如销售收入之类;工作计划考评主要从计划完成的及时性和有效性两方面进行的。从形式上看没有什么问题。
仔细追究下来,问题却出在了工作计划方面。这家企业几乎谈不上有什么工作计划。公司计划都是笔杆子们为老总们年终总结或庆典发言所写的优美文章而已,各部门计划也仅仅是应付办公室检查时的类似政论文章。在没有围绕绩效目标的工作行动计划时,再好的绩效考核指标又有何用?当象模象样的KPI绩效考核与绩效计划成为彼此不相关的系统时,到了年底考核又有什么意义呢?何不用传统的低成本的评优方式来进行考核呢?
这只是一种期待量化考核方法的例子,其实也是所有考核方法在应用中被扭曲的典型反映。任何理论家完全可以非常容易的设计出逻辑严密的完全量化的指标体系,但是再优美的指标体系没有真实的行动计划支撑,效果只能为零。我们可以设计出“新市场销售收入完成率”这个指标,但是当我们并不知道如何寻找新市场时,这个指标最终必然会失效。到了年底,有人言称要坚持“规则的灵活性”,新市场没有开发到要考虑有多种客观原因,也必然会有人声称要坚持“规则的严肃性”。于是这个企业在吵,那个企业在吵,吵了一年又一年。那么,有几个企业真正围绕着绩效指标,由各个部门共同参与制定出行动计划呢?
实际上,考核并不难,难就在难在行动计划上。面对诸如“新市场销售收入完成率”之类的指标,企业与企业之间的差别就在于,有的能找到行动计划办法,而有的则不能,而大家都可以非常轻松地制定出这个指标。
3、有绩效指标的设计,但指标脱离实际
对很多企业来讲,预算管理就是一个难题,却偏偏喜欢用一些预算金额作为指标,结果是指标名称定出来,围绕指标值该如何确定吵得不可开交,年底时也常因为“计划不如变化快”而模糊调整;有的企业,成本管理又是另外一个难题,别说将成本分解到具体每个作业活动上,就连基本的成本核算都感到力不从心,却要用一些漂亮的量化指标。事实上,在不符合实际的指标体系出台的时候,也就是其绩效考核注定要失效的时候。
不要期望绩效考核能够解决一切问题,它本身只是一个工具而已。在设计指标时,许多公司经常混淆设计指标与期望指标之间差异。不止一个老板对我讲,给财务上一定要把财务分析加进去之类,原因是他认为员工应该做到那个标准。将自己的理想期望无限止地加入到考核当中,脱离了企业实际,结果只能是缘木求鱼。
然而,并不是不应该量化。相反,我们倡导尽可能用量化的方法。对企业而言,关键是找到适合自己的量化方法。譬如一个工程企业考核客户关系维护水平,用一些传统的方法要么成本太高,要么数据收集本身就困难,后来根据企业实际,我们创造性地提出了“大客户一把手到访次数”指标,因为对这家以大工程项目为主的企业来说,客户一把手到访次数直接与当期工程情况、后续工程可能密切相关。
4、有绩效考核推进,但绩效工作缺乏章法
任何一种绩效方法背后都有其一定的假设条件,离开了其前提条件的盲目套用,实施效果自然与期望产生差距,而且绩效考核的主体、客体、频度、维度、各个因素等又不可割裂考虑。绩效考核的组织工作就是要根据企业实际情况,合理选取各个因素涉及到的方法,并使各个方法能够协调统一。
譬如,360度考核一度非常流行,似乎体现了团队建设之类的理念宣传,但是由于这种方法本身是围绕绩效考核主体多元化设计的,适用于诚信文化较强、考评认识充分的企业,对一些人事关系本身就很复杂的企业有一定的适应局限性。然而,当这一名词并热炒时,许多企业盲目跟风,结果有些企业在运用量化程度很高的KPI指标时,也运用360度考核方法,出现了员工抱怨“我也不懂别人工作,也不懂指标怎么算,我怎么考核别人”或者“量化算出了,还让我们考什么”等问题;也有的企业考核指标用的是传统“德勤能绩”组合,但是考核前缺乏规范的绩效报告,结果出现了员工抱怨“仅仅换个方法的打打分而已”。在360度遇到一系列问题时,人们又开始猛烈抨击,试图将该方法一棍子打死。殊不知,该方法本身没有错,而是我们在运用过程中,不了解其前提假设,不懂得运用合适的组织方法进行风险的规避。
再以平衡计分卡为例。这是一个战略管理工具,强调的是企业战略执行的一套逻辑。遗憾的是,尽管卡普兰一再宣称其与绩效考核的区别,但是平衡计分卡本身的四个层面太容易让人们用在指标设计上了。于是,大量的企业开始象小学生填空一样将指标填进了四个层面,便以为自己有了平衡计分卡,再然后发现平衡计分卡不过尔而,便又开始象模象样开展对平衡计分卡的批判,让人苦笑不得。平衡计分卡从战略梳理、战略地图绘制、逐级平衡计分卡的设计、目标值的研讨、滚动计划的调整等等一系列活动,都需要使用平衡计分卡的管理者通过合适的组织活动调动公司一切资源。以为几个人力资源工作者填空填同几张平衡计分卡,就有效果了,组织就赢利了,相反没有盈利并大怪特怪平衡计分卡,实际上是并不可笑的笑话而已。
没有章法的绩效考评,常常是昨天流行了360度,什么都3360度;今天流行了KPI了,换个表格来个KPI考核,结果是连各个业务单元的关键业绩是什么还不明白,就出了一大堆KPI;明天流行EVA了,开始上上下下搞EVA,结果什么是EVA还没搞清楚就开始批判了;后天,听了个平衡计分卡,就开始向四个层面填空了。这种没有章法的管理,本身就是对管理的误读,推进绩效考核再努力效果又能如何?
5、绩效考核成了管理者巧妙推脱责任的工具
绩效考核中,管理者是要负责管理责任的,并不是给下属设定完考核指标之后就没有责任了。其实,在指标设定时,管理者有与员工沟通的责任;指标设定完后,有协助员工制定行动计划的责任;在员工绩效执行时,有及时检查及纠偏的责任;考核过程中,有与员工共同分析的责任;在考核结果后,有与员工协商进一步改善的责任。此外,管理者有与人力资源部门沟通的责任,有与同级业务部门沟通的义务等等。可以说,在绩效考核中,管理者责任的核心就是沟通、沟通再沟通。沟通要体现在计划、执行、检查及反馈的各个管理环节之中。通过沟通,绩效考核就可能在组织目标实现,战略执行纠偏、激励、员工素质提升等方面起到该起的作用。因此,推进绩效考核工作,实际上要求管理者负起更明确的责任。
然而,在企业里绩效考核却常常成了管理者推卸责任的工具。考核方案公布后,对员工工作常常是不闻不问,既谈不上有正式的绩效沟通,也谈不上非正式的绩效沟通,仅仅是考核期末给个分数。在过程中如果员工出现错误,管理者会拿出考核指标来,声称考核指标已经定的清清楚楚了,但是员工不执行。切不论管理者授权不授责,单就绩效考核过程中来说,管理者已经不作为了。然而,在企业里因为有了考核,这一简单的逻辑被人们忽视了。对绩效考核有意无意的误解,管理者多了个巧妙推脱责任的晃子。如果再碰上个同样不作为的高层,便会共同感叹现在员工的执行力大不如前了,并把责任全部推给员工,再推给含义广泛但只是说说而已的执行力上了。这不是科学的考核,而是科学的官僚主义。
二、绩效考核扭曲的本质原因在于未能准确把握三大关键点
绩效考核的扭曲的本质是对绩效考核的真谛认识模糊。只有将绩效考核放在绩效管理的大循环中考虑,放在人力资源管理的大体系中考虑,放在公司战略实施的大行动中考虑,才可能真正把握其真实含义。认识模糊,自然会形成不同形式的扭曲。
这里我仅就绩效考核本身,提出要准确理解绩效考核必须关注的三大关键点:
一是绩效考核的目的,不仅仅是评价绩效,而最终是为公司绩效改善服务的。
如果不能起到促进公司绩效目标实现的目的,任何方式的绩效考核都不能够称得上好的考核。仅以这一条来考量我们的绩效考核工作,会发现许多公司的考核往往起的是否作用,费用贡献率甚至为否。
二是绩效考核是用到一些指标,但是人力资源管理者的工作绝不是简单的选用指标。
对于大多数非人力资源管理工作者来说,理解考核关键就是找指标情有可愿,但对于人力资源管理工作者来说,这些理解就显然失职了。人力资源管理者关键是根据公司业务运作特点,把握指标体系之间相互联系的机理,了解指标之间静态关联与动态异动的关系。用简单的话说,就是要了解到底为什么要用这些指标。
三是绩效考核并不是孤立的,必然要与其他环节紧密相联才能起到作用。
绩效计划、沟通、考核及回报是紧密结合的,离开任何一个环节都可能会效果大大折扣。绩效管理又与薪酬管理、培训管理等内容相联系的,等等。我们必须运用一个系统性思维来理解和思考绩效考核问题。
三、推进绩效考核工作的三条建议
第一,领导重视很关键,获取领导重视更为关键。
公司领导要对绩效管理工作高度重视,人力资源管理者则要推动绩效考核向绩效管理迈进。这里最为关键问题是,人力资源管理工作者要清楚知道“需要领导支持和重视什么”。这要求至少人力资源总监要有一个系统性的思维,能够基本明晰人力资源管理工作与公司战略目标实现之间的逻辑。没有公司领导积极推动,绩效考核不可能成功。
公司领导重视,还在于其对非人力资源管理者的推动。事实上,非人力资源部门对绩效考核的误用是考核失效的主要原因之一,也是隐蔽的问题之一。如果非人力资源部门不能够积极发挥绩效考核和管理中的应用作用,不能够清楚地定位自己在绩效考核和管理中的地位,再好的绩效考核制度都无法落地。而推动非人力资源管理者的工作,仅仅依靠人力资源部的力量太过单薄。
第二,本末倒置最可怕,但不知何为本末倒置更为可怕。
这一点最关键的是提高人力资源工作者素质和能力。许多时候,并不是绩效考核本身有什么问题,而是人力资源工作者自身的问题。我们无法相信,对绩效知识一知半解,对公司业务运营知识半解一知的人力资源工作者,所做出的绩效考核能够适应企业。
第三,系统思考,层层推进。
人力资源管理工作,要系统性地思考,结合企业实际层层推进。绩效考核要提高员工职业化水平和管理者管理水平结合起来,与企业文化变革结合起来。一个员工职业化水平低,管理者管理能力差,高层推动文化变革弱的企业,再好的考核都不可能引起企业绩效改善。
