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在不同阶段,自不同公司引进所需的e-HR模组,加上原先自行开发或委外开发的e-HR模组,组成一个事例的e-HR系统。目前国内已有许多软体厂商开发单一功能的e-HR模组,有些软体厂商专攻e-recruiting有些软体厂商专攻e-training、…等等,不一而足。可陆续采购不同来源的e-HR模组,拼凑成一个完整的e-HR系统。
中小型公司的财力有限,无法支付整体解决方案的昂贵价格,同时其对e-HR的需求也不是那么广泛、那广深入,比较倾向于采用拼装解决方案。拼装解决方案的风险很高,主要是系统整合的风险,在整合各个不同来源的e-HR模组时,可能发现:
· 有相重叠的部份
· 有相矛盾的部份
· 有三不管的部份
· 资讯技术不相容
· 设计逻辑不相同
主原因是一开始并没有一个完整的e-HR架构设计与计划,而是随兴所至拼凑而成的零零星星小系统,无法组成一个完整的e-HR系统。
E-HR的导入必须审慎评估,不能走赶时髦,也不能听信厂商危言耸听的说词,必须按步就班进行评估与导入。E-HR的评估与导入可分为下列十个步骤:
· 成立e-HR委员会
· 检讨目前的人力资源管理体系
· 规划理想的人力资源管理体系
· 评估e-HR的成本效益
· 评估网路与电脑环境
· 拟定e-HR导入计划
· 选择适合厂商
· 建构e-HR系统
· 宣导e-HR系统
· 维护及发展e-HR系统
这十个步骤当,每一个步骤都有许多应让办理或应该注意的事项,必须循序渐进一个步骤接一个步骤地完成,e-HR的导入才会成功。
一、成立e-HR委员会
e-HR委员会职掌:负责e-HR的PDCA,包含e-HR的调查、评估、计划、测试、宣导、推动、检讨、改善…等工作。
e-HR委员会的成员:e-HR委员会由HR主管担任召集人,作员包含MIS人员、财务人员、各部门的资深主管。其中召集人必须是组织内定位适当 、授权足够的HR主管,如果HR主管的定位不高、授权不足,就应该由更上层的主管担任召集人。
e-HR委员会的成立
(1)如果计划在导入ERP时,同时导入e-HR模组,e-HR委员会是ERP委员会下面的一个次级委员会。
(2)如果e-HR是单独导入,必须先取得总经理经营团队的支持,再成立e-HR委员会
e-HR委员会的会
(1)至少每周开会一次
(2)至少每月向总经理及经营团队报告进度一次
二、检讨目前的人力资源管理体系
利用流程图(flowcharting)的技术,逐项分析每一项人力资源管理系统的作业流程
利用企业标竿(Benchmarking)的方法,评估每一项人力资源管理系统:
①是否有不合理之处(可以精简之处)
②是否有效能不足之处(应该调整或增强或增加之处)。
检视人力资源管理的短、中、长程目标,评估目前的人力资源管理作业模式是否能够达成这些人力资源管理目标。评估人力资源管理体系必须见树也见林。
三、规划理想的人力资源管理体系
规划理想的人力资源管理体系:
(1)消除不合理之处,包含简化、删除、合并不必要之步骤。
(2)弥补效能不足之处,包含增加、增强、调整必要之步骤。
规划理想的人力资源管理体系就是将整个人力资源管理体系最佳化(optimizing).根据变革的幅度,最佳化所用的技术可以是:
(1)流程改善(process improvement)
(2)流程再造(reengineering)
研究同步将最佳化的人力资源管理体系电脑化、网路化,进行e-HR的导入评估导入e-HR之前必须同时评估两个构面:
a.评估e-HR的成本效益。
b.评估网路与电脑环境。
目前热衷推广e-HR的机构有两种:
· e-HR厂商:过度以业务或技术导向来促销e-HR.
· 顾问服务机构:过度以趋势来诱导e-HR
其实e-HR的导入应评估成本效益是否划算以及网路与电脑环境是否就绪,而应赶时髦。
