让业务经理乐于做团队辅导

　　现代企业的业务经理因为多数忙于提升业绩,常常感到时间、精力不够用,如果还要其拿出时间、精力给员工做辅导,不仅会耽误其业绩的提升,而且还有可能给自己的未来发展造成威胁,正如常言所说“教会徒弟,饿死师傅”。于是,很多业务经理就只是给自己的下属“定指标、要结果,定制度、论奖惩”,只看结果,不问过程,中间“几乎不”或“很少”做团队辅导。实际上,企业整体绩效的提升,在很大程度上依赖于工作过程中各部门经理对其下属的沟通与辅导,而这一关恰恰是很多企业绩效管理中非常缺失的一环。

　　那么企业的人力资源管理部门到底应该怎样做,才能让业务经理乐于在团队辅导方面投入足够多的时间、精力和心血呢?

　　决定业务经理是否乐于做辅导的三个问题

　　笔者认为业务经理是否乐于做团队辅导,在根本上主要取决于对以下三个问题的回答。

　　业务经理做团队辅导的“投资收益”如何?

　　从经济人、职业人的角度分析,如果做团队辅导的“投资收益”足够大,或者至少很明确、很合理,那么,业务经理肯定会乐意在团队辅导方面投入足够多的时间、精力和心血。相反,如果做辅导的“投资收益”太少,或者很不明确、很不合理,甚至肯定吃亏——教会徒弟,饿死师傅,那么,业务经理肯定不乐意做辅导;即使做,也多半是在做表面文章——做给领导和人力资源管理部门看看而已。所以,要想让业务经理乐于做团队辅导,必须制定出一套足够明确、足够合理的“业务经理团队辅导考核奖惩制度”,保证其“投资收益率”。

　　业务经理做团队辅导的能力如何?

　　如果业务经理做团队辅导的能力很强,他们在做辅导时就会比较轻松、比较容易获得成就感,这样他们也就很可能会比较乐意做辅导。相反,如果业务经理做团队辅导的能力很弱,他们在做辅导时就会比较困难、比较容易产生压力感和挫败感,那么,他们就会比较不乐意做辅导;即使做,也多会做得很无奈、很痛苦。所以,要想让业务经理乐于做团队辅导,培养提升其辅导能力是又一关键所在。

　　业务经理做团队辅导的平台如何?

　　如果企业能够为业务经理提供比较规范的团队辅导平台,企业内部的团队辅导条件比较便利、团队辅导氛围比较浓厚,那么,业务经理多半会比较乐意在团队辅导方面投入大量的时间、精力和心血。相反,如果企业没有规范的团队辅导平台,企业内部的团队辅导条件不够便利、团队辅导氛围非常淡薄,那么,业务经理就不会很乐意做辅导;即使做,也多会做得比较艰难,在组织中显得很另类、很异端。所以,要想让业务经理乐于做团队辅导,为其提供一套规范、便利的团队辅导平台是重要保障。

　　促使业务经理乐于做辅导的三大措施

　　在团队辅导方面,保险公司是做得相对比较成功的,因此,笔者就以国内某知名保险公司的团队辅导为例,对上述三个问题的对策做详细解析——以深入解读到底应该怎么做,才能让业务经理既有意愿又有能力,既‘乐于’又‘善于’,还有条件和氛围可以把团队辅导工作做好。

　　制定合理的业务经理团队辅导奖惩制度

　　制定一套足够明确、足够合理的“业务经理团队辅导考核奖惩制度”,以保证业务经理在做好团队辅导工作之后的“合理收益”,这是让业务经理乐于做团队辅导的第一个条件。在这方面,保险公司有三项对业务经理的考核奖励制度值得借鉴:

　　一是设立“团队辅导工资”。即:在业务经理的团队业绩提成(团队管理工资)中明确划拨50%的额度作为“团队辅导工资”;这笔“团队辅导工资”与业务经理的“早会分享”、“属员单独辅导”、“属员实战陪访”的完成情况直接挂钩。“团队辅导工资”的设立,使得业务经理非常明确地知道,“团队辅导工作”既是自己身为经理的一项主要职责,也是为自己获取丰厚收益的一个机会。

　　二是设立“育成奖金”。即:业务经理(也包括业务主管、业务员)只要把见习业务员培养成为正式业务员,把正式业务员培养成业务主管,就可以按“被育成人”所做业绩的一定比例,每月领取“育成奖金”——直到被“育成人”离职或者也晋升为业务经理。

　　三是设立“伯乐奖金”。如果业务经理培养出一位业务经理,或者该业务经理培养出来的业务经理晋升成为业务督导、业务总监、业务总经理……他们虽然已经不再由该业务经理辅导、管理,但是由于该业务经理为公司培养了优秀人才,该业务经理也仍然能够每年按照被培养对象的职级领取一笔“伯乐奖金”——直到对方离职或者调离业务体系。

　　以上三项制度的设立,既明确了业务经理在做团队辅导方面的重要责任,更从制度上保证了业务经理在投入时间、精力、心血培养团队属员之后,一定能够获得足够明确、足够合理的“投资回报”;因而从制度源头上就避免了“教会徒弟、饿死师傅”的不合理现象,并使得业务经理十分乐意在团队辅导方面投入足够的时间、精力和心血——以争取获得有保证的、能长久的、金额可观的团队辅导工资和奖金。

　　设立系统的业务经理团队辅导能力提升机制

　　设立一套专门提升业务经理团队辅导能力的机制,以保证业务经理有足够的能力做好团队辅导,这是让业务经理乐于做团队辅导的第二个条件。

　　保险公司把业务经理的团队辅导能力细分为三大部分:团队培训能力、单独辅导能力、实战陪访能力。针对这三个方面的辅导能力,保险公司设立了以下三个专项培养机制。

　　一是培养业务经理的“团队培训能力”。保险公司有一整套“兼职培训师”的培养和管理制度,而兼职培训师队伍的主要成员就是业务经理。业务人员要晋升成为业务主管,就有机会接受、而且也必须接受由保险公司专门组织的3天3夜的“初级培训师培训”(具体时间每家保险公司会有差异);并且还必须通过“初级培训师”的通关考试,获取“初级培训师资格证书”,然后才可以晋升。业务主管要晋升为业务经理时,则能够获得公司专门组织的5天5夜的“中级培训师培训”;同时,也同样必须通过“中级培训师”的通关考试,获取“中级培训师资格证书”,然后才可以晋升。此外,每一年度,保险公司都一定会组织相应的“培训师回炉培训”,以巩固、提升业务主管、业务经理们的培训能力。

　　二是培养业务经理的“实战陪访能力”。“实战陪访”就是业务经理陪同业务人员拜访客户,或在客户现场发现业务人员的优缺点,并在拜访结束之后及时给业务人员做反馈和辅导;或就在客户现场,由业务经理亲身实战,给业务人员做示范。实战陪访能力是一项十分重要的辅导能力,和组织专门的“兼职培训师培训班”一样,保险公司也会为即将晋升的业务主管、业务经理组织专门的“实战陪访训练营”,对陪访能力做专项训练,准业务主管、业务经理们也必须通过严格的通关考试之后,才能晋升;并且晋升之后,每一年度也一定能够获得“陪访回炉培训”。

　　三是培养业务经理的“单独辅导能力”。单独辅导是因材施教、量体裁衣的个性化栽培下属的重要方式,也是辅导方式中难度最大、最容易流于形式和不着边际的一种辅导方式。保险公司在这方面也有专门的培训课程,以培养准业务主管、业务经理们的“单独辅导能力”。

　　通过对业务经理进行“团队培训能力、单独辅导能力、实战陪访能力”等团队辅导能力的专项、系统训练,保险公司的业务经理们的团队辅导能力多数就会变得比较强,因此,团队辅导工作对于他们而言,就不再是一项力所不能及的苦差事,而成为一项很能够获取个人成就感的“乐事”了。

　　搭建规范的业务经理团队辅导平台

　　为业务经理搭建做团队辅导的规范化平台,以保证业务经理能便利、畅通无阻地做团队辅导工作,这是让业务经理乐于做团队辅导的第三个条件。

　　既有意愿做好团队辅导,又有能力做好团队辅导的业务经理,是否就一定能够做好团队辅导呢?事情并不这么简单,他们往往还会缺少一个十分重要、绝对必不可少的条件——即:平台,做团队辅导的规范化的平台。

　　在为业务经理搭建做团队辅导的规范化平台,营造浓厚的团队学习和团队辅导氛围方面,保险公司有以下几种比较成熟有效的做法:

　　一是例行早会。保险公司的业务部门每个工作日都会举行例行早会,早会的时间控制在一个小时左右;早会的内容分成很多项目,通常都十分活泼有趣、丰富多彩,其中最核心的项目是“成功分享”。“成功分享”项目由“每日之星”(前一日业绩最优者)、业务经理等兼职培训师担纲负责,他们会向团队成员分享自己成功的签单过程,或分享他们对产品的独到理解与精彩诠释,或分享他们成熟的职业心态,或培训相关销售技能等等。总之,早会中的“成功分享”项目,为业务经理提供了一个规范、便利的团队辅导平台。

　　二是例行单独辅导。单独辅导时间多安排在每个工作日上午早会之后的两个小时里。保险公司规定,业务经理对见习业务人员每周至少单独辅导一次,每次的辅导时间不能少于半个小时;对正式业务人员每个月至少单独辅导一次,每次的辅导时间也不能少于半小时;对业务主管每个季度至少单独辅导一次,每次的辅导时间同样不能少于半小时。这个平台,非常有利于业务经理把对每个属员的关怀、辅导做深入;并且有利于在整个组织中,为业务经理营造出浓厚的团队辅导氛围。

　　三是例行陪访。保险公司规定,属员有向业务经理提出陪访要求的权利,业务经理不能拒绝,比如,见习业务人员可要求每月一次陪访,正式业务人员可要求每季度一次陪访,业务主管可要求每半年一次陪访。这个平台对于强化业务经理对属员的深入辅导,对于营造浓厚的团队辅导氛围,也都非常有帮助。

　　除了例行早会、单独辅导、例行陪访之外,保险公司还提供了新兵训练营、夕会、各类业务人员回炉培训班等团队辅导平台,并提供《陪访手册》、《员工辅导手册》等团队辅导工具,以帮助乐于做团队辅导的业务经理们免于沦为组织中的另类、异端,并帮助业务经理们有平台、有工具、有氛围、有规范地做好团队辅导。

　　总之,团队辅导工作是一项十分耗费时间、精力和心血的管理工作,同时也是每一位管理人员(不论是基层主管还是中高层管理者)在“组织协调”这一天职之外的另一大“天职”。“学习型组织”、“教练型上司”以势不可挡的趋势深入发展,其所唤醒的正是被管理人员漠视了太久的这一“辅导下属、栽培下属”的天职意识。笔者相信,就像保险公司一样,今后一定会有越来越多的企业不断探索“如何让一切管理人员(不仅仅是业务经理)更有意愿、更有能力、更有条件做好团队辅导工作”这一时代性管理课题。