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开栏语：编辑部经常能接到一些电话，咨询我们关于管理方面的一些问题，作为人力资源方面的专业杂志，我们也经常组织一些会议，在会议上，专家的讲解往往发人深省。"能不能开办一个栏目专门为实战中的HR服务呢？"会议上我们接受到了这样的邀请。为此，从本期开始，我们特设《管理1+1》小栏目，力争以微薄的力量为广大HR的实际工作提供一些帮助，欢迎读者来电来稿向我们咨询HR方面的专业问题，我们将寻找到国内最知名的管理学界实战专家为您做出精彩分析。
您有问号？我们有句号。工作中将会呈现感叹号！
福利化培训 变"推力"为"动力"
企业咨询： 我是某集团人力资源经理，在我长期的从业过程中，遇到了很多难题，最近的培训又让我着实头疼。在组织员工培训的过程中，我们部门的人总是要"求爷爷告奶奶"那样的求员工来培训。尽管这样，员工还是不卖帐，还是认为培训工作给他们工作带来很大的干扰，影响他们正常的工作时间与休息时间。请问这种情况下，我应该怎么办？有没有什么高招能解决这个难题呢？"
专家解析：在这种情况下，应该让培训福利化，把培训变成一种激励。虽然听起来很新鲜，但是我们最需要注意的是相应的操作方式，建议可以采用积分的形式把培训数字化，然后把培训费用与积分对接，最终实现培训的货币化与福利化。因为培训可能无法给企业带来即时的效果，但缺乏培训的企业绝对不可能成为一个优秀的企业。这是我对培训的评价，培训既重要但又容易遭来很多非议，让培训主管既有使命感但又有无奈感。所以如何化"非议"、"无奈"为"无可非议"与"成就感"是在培训体系建设过程中必须重点考虑的问题。如果把培训次数、培训质量、培训预算与积分对接，相信这个问题就能得到迎刃而解。
通过积分让培训福利化主要有三个主要操作流程：培训主管拟定公司培训根据公司培训预算积分总数与单场培训的积分；员工通过参加培训与培训考核来"挣"得积分；公司最后再把员工"挣"来的积分跟公司旅游、晋升、假期等激励项目挂钩。
相信福利化后的培训会极大地调动员工培训积极性，变"推力"为"拉力"，而再也不需要培训主管去"求爷爷告奶奶"了。
发挥绩效与战略的协同效应
企业咨询：我在一家大型的集团型企业工作，一直负责人力资源方面的工作，虽然很繁忙，但是我却得不到老板的认可，老板经常说 "我看每个人的考核分数都不低，但就是没看到公司绩效的提升".而部门经理则抱怨说："这些指标是怎么制定的，有些指标睡觉都可以达到，有些指标无论如何都达不到，盲目打分也就在所难免了".请问这种情况下，我应该怎样做才能让绩效落到实处，发挥应有的效果呢？
专家解析：出现这种老板茫然、部门经理盲目、人力资源经理忙碌的情况并非特殊现象，很多企业对如何正确地做事非常重视，但对于如何做正确的事则考虑不周。我曾经给深圳一家制造企业做咨询，这家企业从事包装机械设备的生产和销售，由于包装机械制造业的门槛并不高，行业的集中度非常低，很多企业出于对利润的追求而忽视了产品的质量，结果业务量不断萎缩，这家公司的老板认为应该加强产品质量管理，提出了产品领先战略，当时我在检查这家企业的考核指标时，发现采购部仍然将"原材料采购成本最小化"作为权重最高的一项关键绩效指标，而对于原材料质量和交货时间等重要指标都没有提出明确的要求。这样的产品领先战略缺乏采购部门的有效支撑，可想而知战略执行的结果。
如果我们把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，那么这家企业就是纵向不一致的典型案例。其实企业也有很多横向失衡的现象。什么叫横向失衡？它是指各个部门之间的协同性失衡，要实现公司战略，要求各部门目标和方向一致，而实际上在开展业务时，有的部门往东，有的部门往西，结果造成资源浪费甚至互相冲突。比如，销售部为了满足客户送货时间要求时，希望库存越多越好，品种越齐越好，而生产部则希望库存量越少越好，这样才能提高库存周转速度。还有，财务部在实施紧缩预算时，可能会削弱对新产品研发的力度，企业在追求现金流时，可能会阻碍市场份额的提高。
在很多企业中，这种纵向不一致和横向失衡并非独立存在，往往同时存在。为什么会出现这种情况呢？追根究底，是绩效管理与战略脱节所致。那么，有没有一种有效的工具和方法将这两者紧密结合起来呢？平衡计分卡就是一种能把战略与绩效紧密结合起来的有效工具，我更愿意将平衡计分卡视为战略绩效工具，因为，它能够有效医治纵向不一致和横向失衡这两大通病。当然，在具体的实施中，战略绩效还应与薪酬激励、能力素质模型结合起来。这样，战略绩效才能真正在企业开花结果，从而提升每个人的绩效能力，达到提升企业整体绩效的目的。
合理激励 实现"三高"
企业咨询：我是一名电力企业高层管理人员，从现在社会平均薪酬水平去看，我们的薪酬已经处于上游水平，福利待遇也有不多，但是我感觉在我们企业内部，还是无法形成高绩效的工作团队，有些员工还存在岗位疲劳的状态，像工作缺乏激情、工作敷衍、进取心不强，缺乏责任感等现象非常常见，我也很头疼，请问应该从哪方面入手解决这个难题呢？
专家解析：
在社会的印象中，电力企业似乎就意味着高薪、高福利，但美国著名的社会心理学家马斯洛的需求层次理论已明确地告诉我们，人的需求是分层次的，满足不同层次的需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但是即使获得满足，物质激励的作用往往是有限的、不能持久的。当人的物质要求在一定高度上获得满足后，他必然转向其他的需求。因此，要调动员工的积极性绝非仅靠物质激励就能奏效的，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意给予员工表扬、认可等精神激励，给予员工成长、发展、晋升的机会。
管理离不开激励，激励是促进员工积极工作状态的重要措施，那么电力行业究竟应该建立一个什么样的激励机制，才能调动员工积极性，使企业进入"高薪资、高效率、高效益"的良性循环中呢？我认为应该建立以薪酬激励为基础，精神激励为辅的综合激励机制。
薪酬是激励的基础，是员工工作价值的体现。薪酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引，保留和激起企业所需的人力资源。一个完整的激励薪酬体系，还应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。广义的薪酬包括岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬以及福利等。报酬公平与否是影响员工激励水平的重要因素。因而，建立一个合理的薪酬结构对调动员工的积极性有极其重要的作用。
而更为重要的是精神激励，人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的"需求层次理论"来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
社会需要、尊重需要、自我实现需要这三个较高层次的需要正是电力行业员工精神激励所要偏重的内容，较好的薪酬、福利待遇对于吸引和留住员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，企业必须从员工的精神激励着手。
1.责任激励
电力行业创造一个美好的愿景固定的，愿景激励的效果不如责任激励，责任激励也可称为工作参与激励，与员工一起制定年度发展计划、年度预算、年度安全责任。使员工与公司的战略目标时刻保持统一、让员工充分认识到公司对自己的价值认同、社会责任认同。安全供电给社区、给居民带来的幸福保障。让员工时刻保持一个被认同的、被尊重的、有责任的工作精神。
2.赋予挑战性的工作
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。有目的的开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断的提高自己的才能，增强自身对工作挑战的能力。
3.荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个"百分之百俱乐部"，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为"百分之百俱乐部"成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果公司的雇员都将获得"百分之百俱乐部"会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。企业也可以通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介，对员工的先进事迹进行表扬，从而达到弘扬正气，在企业内部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
4.企业文化激励
以企业文化，企业形象营造良好的公司内部环境。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，是企业全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，他以一种微妙的方式来沟通人们的思想、感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，把各个层次的人都团结在本组织的周围，为他们增添动力。 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来激励，可以为企业的长远发展提供动力，使他们为企业发展和实现自我价值勇于献身，不断进取。营造有归属感的企业文化对企业有归属感的员工将为企业的荣誉而骄傲，为企业成功而全身心投入工作。营造一个温馨的企业环境对培养员工的归属感是非常有益的。企业文化和惯例中一些小的细节同样可以激发员工的归属感。每年的集体度假，送给员工家属的生日鲜花，免费的服装清洗服务等员工福利让员工体会到企业对员工生活的关心，让员工家属增强对其工作的支持。在这样的企业里，员工可以感受到类似家庭温暖，很容易对这样的企业产生感情。员工对企业产生比较强烈的归属感，便更忠诚于这家企业，更愿意为企业的发展付出努力。
5.建立学习型组织
在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与社会产生一体感。学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。
6.自主营造积极的工作氛围
在百度公司内部，员工可以穿上拖鞋上班，一些公司程序员周围都是自己布置的工作环境，甚至美国的一些公司还允许员工带着"玩具"来上班。
高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。这也正是多年以来人们对员工精神激励研究孜孜不倦的原因所在。
员工激励是企业一个永恒的话题。尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。被重视、被肯定、被当回事，是员工埋在心田的激情，挑起这种激情。服务于社会、造福于人民。
