EAS HR实践：上海航空　航空业的改革先锋

　　企业规模：6000多名员工

　　人力资源管理典型应用：

　　1． 构建了基于规范职务体系之上的完整人力资源管理业务。

　　2． 改革创新并深入应用了“自选评估人考核”模式。

　　3． 民航业特色的培训中心管理。

　　4． 通过多种额外奖金加强对稀缺人才的激励。

　　5． “见习经理人计划”等个性化的人力资源管理业务。

　　企业介绍

　　上航现拥有以波音为主的先进机队，各类飞机达68架，已开通170多条营运航线，通达国内60个大中城市和多个国际城市。2004年，上海航空获得了由国际航协（IATA）颁发的“IOSA运行安全审查合格证书”，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的航空公司，2007年，成为世界上最大航空联盟——星空联盟的正式成员。先后荣获中国企业500强、全国用户满意企业、全国民航用户满意度优质奖、上海市质量金奖企业等，还连续6届获得上海市文明单位称号，被上海市人民政府列为重点扶持的54家大型企业集团之一和首批现代企业制度试点企业之一。

　　上海航空股份有限公司，包括上海航空公司及控股公司中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司。

　　其中主营业务集中在总本部进行管理，如下为总本部组织示意图：

　　信息化动因

　　上航在人力资源信息化应用方面先后自行开发了人事、薪酬、绩效管理、目标管理、继任管理、见习经理计划等系统，虽实现了各业务线信息化管理需求，但存在整体平台上数据共享和权限体系统一管理等方面的问题，原有系统集成度不高，存在多个系统入口，业务管理和信息查询不能在同一系统中实现，需要频繁切换，不能有效记录历史信息，报表整合不方便，数据统计不准确；另外原有的系统只是业务数据的记录，需要加入流程、控制、状态记录，建立稳定的操作规范、流程和管理方式；而且原有系统缺乏组织管理体系（组织机构图，人员编制，部门职责），不能实现组织机构复杂、管理层级较多的管理模式下的人力规划和编制管理。

　　从人力资源管理业务角度来说，上航需要的是一个能够承载公司人力资源管理模式，并具备集成性和可配置性的人力资源管理整体平台。随着公司人员快速扩张到现有的6000多人，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在人力资源人事、薪资等基础应用之上，上航越来越关注绩效管理与继任者培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。

　　信息化历程

　　上航总部是上航股份有限公司的主体业务的承载者，总部本身采用了“运营控制型”管控模式，对于控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取“战略管理型”的管控模式，整体上来说属于“混合管理型”。在人力资源的信息化方面，上海采用了先主体实施上航总部，后实施分子公司和控股公司的策略，分三个阶段完成人力资源业务系统的建设：

　　第一阶段，实现组织管理、员工管理、薪酬管理、时间管理、报表平台、年金管理系统、小时费管理接口、外部财务系统接口、税务局个调税接口等。

　　第二阶段，实现培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等。

　　第三阶段，实现招聘管理、继任管理、见习管理、e－learning接口、OA接口）。

　　目前，该项目已全面正式验收，取得了丰硕的成果。

　　典型应用

软件理念与企业HR管理不谋而合—职务体系管理

上航有一套规范的集团职务体系，体系分为技术、管理和飞行三大类，共有13个级别，10级文员等级制，其中6级以上文员属管理人员，是一套集团统一的人力资源价值衡量体系。集团各项人力资源业务多基于和围绕这套体系。比如，上航的薪酬管理中岗职工资与文员等级直接挂钩；而在绩效考核中不同文员等级人员的绩效考核方案也是完全不同的。这些就与金蝶HR产品对职务体系管理的设计理念不谋而合。EAS HR 系统支持上航自定义搭建一套自己的职务体系，并支持在人力资源各项业务中广泛应用这一体系。

支持上航绩效改革创新—自选评估人考核

　　上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360度考核）和年度考核。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，得出管理人员本年度绩效考核的最终分数。上海航空绩效考核的特色在于：考核模式、制度规范，全员参与，自选评估人的方式提高了被评估人对绩效考核过程及结果的认可程度，提高全方位考核的价值，而金蝶的HR系统帮助上航顺利完成了管理创新。

民航业特色的培训中心管理

　　众所周知航空服务业的培训管理体系规范、严谨，培训管理的成本投入在各行业中也是领先的。上航在培训管理上尤为重视，上海航空公司培训中心是上海航空公司人力资源培训和开发的部门，由上海航空公司培训中心与上海航空职业技术学校组成。上海航空培训中心具有一套完整的航空业专业培训体系。培训中心除了全面实施培训计划以外，还承担起更重要的责任——根据公司的战略目标统筹和规划公司级和部门级的培训，承担起相当于公司内部顾问、内部咨询师的责任。在使用金蝶EAS HR后，上航的培训体系、年度及月度培训计划、培训需求征集、培训活动的实施与跟踪、培训总结、培训数据分析等均通过系统实现，并且受众广泛、参与度极高。

　　对稀缺人才的保有与激励—奖金包管理

　　飞行员、机组人员、签派人员等等，这些都是航空业的稀缺人才，如何有效的保有、激励这些人员是上航薪酬管理中的一个重点。在不断的管理实践和探索中，上航采用岗职工资与奖金相结合的薪酬激励模式。上海航空的飞行员和乘务员，以小时费的方式计算他们的薪酬，包括两部分：一部分是岗职工资，另一部分是奖金。工资是全公司统一集中核算和发放。而奖金是下级部门逐级分解来做，相当于把奖金的成本发包给下级部门，再由下级部门自行发放、分配到个人。下级部门只要将奖金分配结果反馈给HR的部门人事部门即可。这样不但减轻了总部薪酬管理人员的工作量，提高奖金对员工的激励作用，也充分发挥下级部门的人力资源管理职能，有效提高了薪酬核算、管理的效率。

个性化HR管理在EAS HR的实现—见习经理计划

　　“未来5年谁来领导与管理上航”，重视上航青年就是重视上航的未来。2003年上航率先在上海国有企业中倡导青年职业发展导航计划，2004年又在上航中率先推出面向青年大学毕业生的见习经理计划，有计划、系统地加快对初级管理者的人才培养和储备。采用双向选择的公开招聘模式、统分结合的培训学习、教练结合的轮岗带教、重在应用的课题实践、考核评估后重新定岗，促使初级经理们快速成长。基于上航见习经理计划的个性化应用，金蝶实施方采取了基于BOS的个性化开发方案。实现了对见习经理培训过程的历史信息记载，动态反应见习经理计划的执行情况，成为见习管理业务的有较信息载体。

　　应用价值

　有效配合了集团人力资源的改革，承载和固化了改革成果，帮助上海航空构建了基于航空企业管理特点的人力资源管理体系。

　　上海航空上线金蝶EAS HR系统后人力资源信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立起全面的人力资源信息数据中心。集团总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。

　　上海航空人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及下属企业的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，支持下属部门建立具有灵活性的管理细则。充分体现上海航空集团两级人力资源管理模式，发挥整体优势的同时保持各二级部门的个性管理特色，保证人力资源政策能灵活、快速适应市场需求。

　　有效建立集团人力资源的信息共享机制、管理协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高上海航空人力竞争优势。并且集团全员参与到人力资源管理中，通过WEB查看个人全生命周期的人力资源信息、参与绩效考核、报名参加培训等等，科学创新的工作模式改变，树立了HR部门的良好形象。

　　配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。

　　客户感言

　　“金蝶在架构整体设计方面比较灵活，权限上能够符合我们两级的管理体系，员工、经理人、CEO都能方便地看到自己权限范围内的信息。我们航空业专业特色的大型培训中心的所有业务在金蝶的HR系统中都得到了完整体现，通过配置工作流引擎就可以比较灵活快速的实现绩效考核等业务流程，而且系统还支持优惠票管理、继任与习见管理等特色应用。”

――上海航空股份有限公司