塑造优势：如何培养卓越领导者？

　　文/Bob Sherwin：Zenger Folkman公司首席运营官

　　有这样一个题目：一辆公交车上现有10个乘客，一站上了四个人，下了两个人;一站上了五个人，下了一个人;再一站又上了两个人;再下一站上了三个人，下了四个人;又一站上来一个人，车回到总站。

　　问题来了：这个车到底停了多少站?

　　是不是此前你心里想的是，它会问最后车上有多少人?通常，人们在听这个问题的时候，注意力会在“多少人”上。这也说明，我们多数人的思维方式比较类似，很少人会用不同的方法和角度去看事物。

　　这很像我们小时候把成绩单给父母看了之后，他们的反应是哪门功课分数低就赶紧想办法拉高成绩。一直以来，我们脑子里充斥的就是“发展和提升的办法是弥补不足”。

　　那么，对于大多数人来说，提升绩效意味着要做什么?我们会不会也陷入同样的“固有思维”陷阱——弥补不足?同样，这样的思维也会影响我们对领导力的评估和发展。

　　事实上，卓越的领导者，比如杰克·韦尔奇、乔布斯、柳传志……他们之所以卓越是因为没有缺点和不足吗?Zenger Folkman公司认为，卓越领导者之所以成为卓越的领导者，是因为他们具有显著的优势，而非他们没有不足。

　　卓越领导者有哪些特质?又如何发展强项呢?Zenger Folkman首席运营官Bob Sherwin，向《商学院》的读者分享了他们的观点与方法。

　　减少不足，不是成为卓越领导者的办法

　　Zenger Folkman公司耗费两年时间、对来自2万名管理者的20万份评估数据进行分析，去研究领导者表现出的关键行为对领导绩效有何影响，并将表现最好的10%与表现最差的10%进行对比。其研究结果从根本上改变了我们对领导力发展的认识，即：

　　卓越领导者之所以能成为卓越领导者是因为他们具有显著的优势，而非他们没有不足。

　　如图1，没有显著优势的领导者和拥有一个或更多显著优势对领导力有效性的影响。

　　那么，问题来了，卓越领导者到底拥有哪些素质呢?Zenger Folkman公司对超过2万名管理者进行了360度评估反馈，并对研究结果进行各种统计分析后，总结出卓越领导者具备的16项素质，包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。

　　该项调研的样本来自全球多个国家和地区，包括中东、北美、亚洲、欧洲、南美、非洲等，尽管参与评估的管理者们文化背景有所不同，但这16项素质都体现了良好的显著性差异，换句话说，带领组织取得卓越绩效的卓越领导者们拥有一致的领导素质。但是，并非每个卓越领导者都需要具备16项卓越的特质，“我们不必完美”。研究表明，仅仅具备其中的三到四项就能够大大提升领导力的有效性。

　　这些素质与伟大领袖高度相关。这些素质所对应的特定行为描绘出少数卓越领袖——他们在整体领导力效能中排在前10%——和剩下90%的那些从优秀到欠佳的领导者之间存在的差异。这项研究也表明卓越领导者造就卓越成就。伟大的领导者几乎在任何一个关键的组织绩效维度都表现得更有成效。他们业绩斐然，创造了更高水平的员工忠诚度，减少了员工流失率，加强了客户服务并且提高了生产力。卓越领导者在员工满意度、敬业度、净收入等方面的分数都很高，他们可以为企业带来更加卓越的绩效，这就是卓越领导者和平庸领导者的主要差别。反过来看，这些内容不正是衡量领导者的关键指标吗?(如图2、3、4)

　　在企业当中，员工心目中卓越领导者一般具备三到四项卓越领导者的优秀特质。比如，卓越领导者能够给予员工的工作至少五种正面的评价，而平庸的领导者则完全相反，经常对员工进行指责，给出负面评价。因此，领导者应当更多地给予员工激励与认可，才能不断提高员工的士气。另外，卓越领导者在及时给予员工积极反馈的同时，也会适时为员工提出建设性的意见。

　　同时卓越领导者也的确在很多方面存在不足。企业在培养卓越领导者方面，大多存在一个误区，即认为应当通过培训纠正领导者的缺点。事实上，任何人都有不足，如果企业投入大量的资源仅仅是提升领导者的不足，那么企业仅仅帮助领导者的弱项提升为平均水平，但并不能促使变得卓越。培养卓越领导者最重要之处是培养优势。企业要发现领导者的优势、长处、兴趣所在，从而不断加强其优势，使其在工作中扬长避短。

　　调研还发现，卓越领导者与其他领导者之间虽然差异巨大，但是企业可以采取一定措施帮助领导者成为“卓越领导者”。事实上，与弥补不足相比，发展优势难度更大。比如，你不擅长演讲，那么，就多进行线性的培训——即指向性非常明确的培训，多看名人演讲的记录、书籍等来提高。但如果你在这方面已经很不错了，还要去提高，难度可想而知。

　　当然，对于不足并不是要完全置之不理，如果这个不足已经成为你的 “致命缺陷” 时，比如，做销售工作不善于沟通，做医生缺乏同理心，此时首先要考虑如何把“致命缺陷”的素质提升到平均水平，再去发展优势素质。

　　如何识别优势的领导素质

　　要说明的是，与多年前盖洛普公司的那本著名的《现在发现你的优势》所讲的优势不同，这里的优势是领导力素质，而《现在发现你的优势》则强调的是如何发现天生禀赋的优势。

　　这里需要用到的测评工具就是360度评估。作为一个发展、绩效测评工具，360度评估被很多公司所使用。尽管在360度评估诞生的年代，同时有很多“派系”的诞生，但核心的形式与方法类似，就是通过上级、下级、同级等全方位的评估，来得出被评估人的评估结果。

　　与很多公司用的360度测评类似，Zenger Folkman的测评也是一份在线问卷的形式。在通过对一些题目的答案进行1～5的强度认同选择之后，系统会测算出你在上述16项素质上的高低强弱，与其他360度测评不同的是，Zenger Folkman的工具更侧重于个人发展，它由被评价人自己选择由谁来对其进行评价，并把得分与数据库中20万个数据形成的常模进行比对。 当然，这也给我们用现在的方式呈现给读者带来了巨大的挑战。因此，我们找到了一个折中的办法，能比较科学地“读出”你的领导素质的长处和不足，或者也会有让你吃惊的发现——即，找到你的自我认知的盲点。

　　请找到你的平级、下属、老板、好朋友等一些了解你的人，请他们根据16个特质描述(见工具图表1)，选出你3～5个最有优势的特质，并从强到弱排序，再找出一个他们认为的最短的短板。当然，你也要根据特质描述勾选出自评的优势和不足，并与他们做的进行比对。

　　需要强调的是，在勾选这些特质之时，请一定参照图表1里的卓越领导力特质描述，因为理解的不同，大家对概念的判断也会有偏颇。但一些行为的描述，可以加强对概念的理解。

　　更细致的工作还可以继续。你可以将这些素质分别

　　提示：如何避免将360度绩效评估工具变成美丽的陷阱?

　　在实际操作中，由于很多企业对360度绩效评估工具使用不当，使得员工的绩效并未明显得到改善。费时费力的评估最终并没有为改善业绩作出贡献。

　　造成这种现象的原因主要在于，很多企业利用360度测评主要是为了进行绩效评估，目的不是为了员工发展。相信很多人在被测评之后，得到的就是评估的结果，对绩效的改善没有作用。我们要看到的一个现实是，当测评的目的在于绩效考核的时候，反馈信息未必是真实的，因为关系到可见的利益。但当它作为发展之用的时候，反馈出来的信息真实度会相对更高。

　　一般而言，企业使用360度绩效评估有三种方式：第一，仅仅对员工进行评估，不采取任何措施对其绩效进行改善;第二，企业在进行360度绩效评估之后，主要关注员工的缺点，同时采取一定措施纠正员工的缺点。但是，研究发现，关注员工的缺点并加以改进并非是培养员工的最佳方式;第三，运用360度绩效评估找出员工的优势，采取措施帮助员工不断增强自己的优势。企业要做的，不仅仅只是测评结果，看到员工不足，同时也要用这种工具找到员工和管理者的优势，采取一定的措施帮助员工和管理者发展自己的长处。用发展的眼光看员工及管理层的测评，员工和管理者在工作的满意度和敬业度才会提高，企业才能真正成为高绩效组织。

　　归类到：个人优势能力、组织需要的素质(或岗位要求的素质)、个人乐于发展的素质。让你的同事勾选的时候，也让他们帮你做出“你目前做好这个岗位需要的能力”的判断，并从16个里面选择4个进行排序，这就是组织对你的要求。如果你的某些能力特质是组织不需要但你具备且乐于发展的，那就是“怀才不遇”。身边的、了解你的人对你的特质的评价好处之一，就是可能让你看见曾经自己没有看见的——即所谓盲点。也许它的出现会让你吃惊，但不失为一个多层面了解自己的镜子。这样的方法也可以给你的下属，帮助他们发展符合岗位能力需要的特质。

　　如何培养

　　如上所述，培养长处比培养缺点难。难就难在不好突破。Zenger Folkman采用了“交叉培训”(Cross Training)的方法。

　　一般而言，“交叉培训”是职业运动员的一种培训方法，例如，马拉松运动员可以通过持续的跑步训练来达到一定的水平(线性的开发方法)。如果想要达到最高的水平，就需要交叉培训了，这意味着需要参与其他的、能够帮助构建跑步的核心优势的活动，比如改善饮食、睡眠、游戏和增加体重等可以增加肌肉力量和身体素质的活动。最优秀的跑步选手一般都会参与其他的培训活动，因为他们知道只是每天出去跑步并不能使他们成为杰出的运动员。这些能帮助他们构建马拉松跑步的核心优势的其他培训活动，我们称之为“交叉培训”。

　　在“卓越领导者”培养项目中，Zenger Folkman公司使用这种方式来发展领导力优势。如果你在专业技术领域的水平已经超过同领域75%的人，在你的技术上已经足以胜任的情况下，你如何才能达到超过90%的人的水平呢?Zenger Folkman对20万个数据进行了分析，识别出与某一项卓越领导力素力相关度最高的6～8项素质或行为，我们称为伴随素质(competency companions)，并证明了当伴随素质得到提升时，核心素质也会有大幅度改善。通过设计聚焦于这些互为伴生的素质的发展计划，即通过“交叉培训”来构建核心优势。我们也把这称为构建优势的“非线性开发”方法。

　　比如，你需要培养的是诚信正直这个优势，自信、果决是它的伴随素质。例如，在名噪一时的安然事件里，那个最终将事情“捅出来”的人，正是她面对其他人的沉默时，相信自己的判断并果敢地指出来，才让事情显露在人们眼前。你可以把自己放在某些情境中锻炼自己的伴随素质。再比如 “结果导向”和“建立关系”这两个有关联，也可以说互为伴随素质的特质。研究发现，当你结果导向这个素质很强的时候，你成为卓越领导者的几率是12%，当建立关系是你的优势时，你成为卓越领导者的几率是14%。但是如果这两者同时都很卓越的时候，你成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%!试想，假如你是一个结果导向的领导者，当你学习了在如何建立关系后，会有更多人愿意帮你推动结果的实现，你在“结果导向”这个素质上的分位又得到了巨大提升。