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FacebookCTO布莱特·泰勒宣布离职创业的消息将Facebook推向了舆论的风口浪尖，人们开始对Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的知识型天才员工抱有疑问。人才流失的风险日益紧迫。如今，不仅仅是Facebook作为互联网行业的典型，其他知识密集型行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题。离职创业和频繁跳槽成为知识型员工就业的一大特色。如此，知识型员工管理的难度可见一斑。
群体特征解析
什么样的员工是“知识型员工”？ 首提“知识型员工”（Knowledge Workers）概念的是管理学大师彼得·德鲁克，他指出“知识型员工”即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。随着知识经济和信息时代的不断深入，知识型员工的群体范围也在不断扩大，知识型员工的身影几乎存在于每个行业和企业的每个运营环节。
在信息时代，企业对资本的依赖往往小于对人的依赖，知识型员工在为企业创造卓越绩效甚至成为企业核心竞争力的重要组成部分的同时，由于他们不同于普通员工的独特群体特征，对企业的管理者们提出了更大的挑战。这正如福特汽车创始人亨利·福特感叹的：“本来只想雇一只手，但每次来的都是一个人”。
一方面，知识型员工有较高的个人综合素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有有较高学历，他们拥有宽阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力使其对社会、行业、专业甚至企业组织形成独到的认知和见解。立足于坚实的知识储备和丰富的信息资源，他们在工作中具有强烈的创新意识和独立的个性思维。他们不是流水线上的某个工序，立足之本在于卓越的创新。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。
另一方面，知识型员工强调个人价值实现。渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。而当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。
此外，知识型员工大多具有较为强烈的个性。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，不会趋炎附势，也不愿意被生硬的规范条例所束缚。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视权威。因此，知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。
管理难点解读
德鲁克早在20世纪50年代就已经预言知识型员工的管理将是21世纪最大的管理难题。企业如何管理好知识型员工？如何留住他们？如何形成合理有效的约束手段和激励机制，使他们为企业发挥最大效能？这些一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。
一是如何满足知识型员工对实现个人价值的诉求？薪金已然不是知识型员工就业关注的首要因素，若是员工个人价值无法在工作过程中得以体现，企业也不能提供开阔的发展空间，员工体会不到足够的尊重和肯定，那么他们必然会考虑其他更适合自己发展的组织。企业是否能够全面满足他们的价值诉求，才能从根本上提升员工对于企业的忠诚度。
二是如何形成有效且不具有束缚感的管理手段？由于知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，是知识型员工管理需要考虑的另一个重要的问题。
三是如何对知识型员工工作以及劳动成果形成有效的、具有可操作性的绩效评估和激励机制？知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
管理诀窍解密
如何解决以上的管理难点？显然传统意义上，严格制度化的、高压式的以及控制性的管理模式对于知识型员工是不适用的。美国著名行为学家、管理大师道格拉斯·麦格雷戈，在1957年发表的《企业的人性方面》一文中提出Y理论。他认为卓越的管理应发掘员工的潜力，使“个人目标与组织目标相结合并逐步一体化”。这无疑为知识型员工的管理提供了很好的思路。也就是说，对于知识型员工的管理的重点应顺应其群体特征，从其现实的诉求入手，通过构建平等、自由的文化氛围，优化管理方式，来培育员工与组织之间的良性关系，进而强化员工与组织的情感纽带。
首先，组织要创造一个使知识型员工得以发挥才能的工作环境，发挥出知识型员工的潜力，并使其在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。
其次，在激励方式上，要强调来自工作本身的内在激励，让知识型员工担当具有挑战性的工作，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。同时，组织关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。
再次，管理者的能力、品行、作风将直接影响对知识型员工管理的效果。管理者需要转变自己在组织运营过程中指挥者、调节者或监督者的传统定位，以辅助者的身份给他们以支持和帮助。管理者个人的心胸在管理知识型员工的过程中也尤为重要，不仅要直面他们的个性特征，而且对于他们大胆的行事作风要给予最大限度地宽容。
最后，必须要强调的是无论知识型员工身份如何特殊，都是企业这个组织系统的组成部分。如果孤立的看待知识型员工，一味迁就他们的个性化诉求则无法处理好企业利益与员工利益的平衡关系。任何一个成熟的企业，都有明确的发展目标和相对稳定的管理生态环境，因而必须兼顾组织整体利益要求，如果违背了这样一个原则，只会导致企业与员工“两败俱伤”。借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策必须掌握分寸，过分的自由、宽松和民主则会使组织容易走向“一盘散沙”、决策效率低下的另一个极端。
当然，个人能否很好地融入组织的前提是文化价值观的一致性。因而，对于知识型员工的招聘也应该纳入管理的重要环节，从源头入手的关键在于招聘过程中对于个人价值观与组织价值观是否匹配的判断。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。
