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企业国际化,海外人才如何甄选?

   日期:2016-05-18     来源:北森研发副总裁&北森人才管理研究院院长    作者:周丹    浏览:722    评论:0    
核心提示:5月15日,由中国人民大学劳动人事学院主办、北森协办的2016首届全球人力资源论坛吸引了很多HR们到场参与。北森产品副总裁&北森人才管理研究院院长周丹女士发表了【携人才实现国际化战略——海外人才甄选实践洞察】的演讲。如下为演讲干货整理:

5月15日,由中国人民大学劳动人事学院主办、北森协办的2016首届全球人力资源论坛吸引了很多HR们到场参与。北森产品副总裁&北森人才管理研究院院长周丹女士发表了【携人才实现国际化战略——海外人才甄选实践洞察】的演讲。如下为演讲干货整理:

人才管理成熟度影响着企业国际化之路

一、中国企业开始将国际化战略作为新的增长点

 

去年 北森的人才管理调查研究采访了金融、汽车、IT等行业的一百多家大中型企业(500人以上规模),35.8%的公司在未来一到三年内要考虑国际化,有明确 的计划,正在做前期的调研和准备,但还没有明确的动作或业务。42.7%的企业从HR的视角上还没有“走出去”的计划。

二、人才管理成熟度与企业经营成正向相关

 

北森发布的《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》显示,一体化人才管理策略完善、应用成熟的卓越企业,企业经营的财务表现、客户满意度、创新表现都较好,也就是企业经营效果好。所以人才管理对企业国际化道路的影响至关重要。

海外人才雇佣派遣的现状

一、中国企业向海外派遣人才成增长趋势

 

当领先的中国企业开始将全球化、国际化纳入到发展计划时,其人才甄选策略第一时间就能反映出来。近三年间,北森所服务的企业针对外派人员的招募和选拔案例快速增加。

二、制造业是外派人才的主要行业

 

制造业是外派人才的大户,其中重工和家电家居行业的海外扩展较突出,外派的人员主

要是营销类人才和管理人员。在海外事业部构建从营销、项目至服务的一体化业务体系是制

造业的典型特征,对人才甄选的需求也较强烈,会格外关注外派人员的能力甄选标准。

三、营销和管理人才在外派人才中比例最高

 

在评估外派人员的能力素质时,企业最关注营销人员,包括市场人员、业务或销售代表、渠道人员,在外派人员中占据近三分之一的人数。其次是管理人员和服务人员。研发技术类人员的甄选可能仍将专业技术作为最主要的评判标准,因此进行能力评估的比例较低。

如何甄选外派人才?

一、外派人才管理的关键问题

进行国际化之前,企业要考虑三个方面:

1、 甄选

如何选拔既了解公司业务又能适应目的地国家的合适人才?要考虑外派人才选拔制度和标准、外派人才供应链管理。

2、保留

如何更有效地确保人才到任后的适应与留任?要考虑文化与环境的适应,进行生活与健康管理、绩效管理、人事管理。

3、归国安置

外派人才归国后如何保留?要建立外派人才库、外派人才发展通道。

在保留、安置等事情之前,选择一个合适的人去开拓国际市场,比任何事情都重要。某种程度上整个人才发展链条从人才甄选开始就变成了一个圆,派员工出国时,其职业生涯从如何被选拔到外派,再到国外的发展及未来大概何时回国、回国后的发展等都要考虑。

二、外派人才的挑战决定了甄选条件

1、任务挑战

即使身在海外,外派员工最基本的职责也是确保工作任务的达成。例如销售人员要:

A、 主动建立人际网络、识别交易对象、完成交易、达成销售任务;

B、 解决销售和谈判过程中的问题,确保合同的签署和执行。

2、个人挑战

A、 语言和生活方式的变化;

B、 面对远离家人和朋友、生活单调、同事性别结构单一、远离总部的心理与生活适应问题;

C、 面对的问题更复杂,需要独立解决;

D、个人言行代表组织和国家。

2、 文化挑战

A、 宗教信仰、文化、习俗的不同带来的误解或工作方式的不一致

B、 语言或表达方式带来的沟通问题

C、对中国人或文化的不认同不尊重

三、海外人才选拔标准全貌

 

建议企业重点考虑候选员工的历练。北森曾服务过的一家公司当时正打算做国际化,愿景是希望未来五年内成为一家全面的国际化企业,请北森帮忙做外派人选盘点和选拔,发现其选出来的这100名关键员工里,只有几乎不到5%的人有过深度的海外历练。

 

在国 内工作时,大部分岗位不需要过多地考虑风险的评估,但心理风险是外派人员的必经门槛。师大某老师选拔队员去南极考察时,所有人的身体都是相似的,但什么样 的人在恶劣的环境下还能保持乐观工作的态度,很难得。所以在心理特质上具备弹性、心理较健康、能应对复杂环境的人很关键。

四、内部选拔可以添加全球化视野

选 拔外派人才时,企业还可以评估储备员工是否具有较好的全球化视野,去理解国际竞争格局,从全球市场的角度考虑商业定位。很多海外工作多年的成功职业经理人 说这一点很关键,我们的产品在国内也许有很好的地位或独特的竞争优势,但到了海外的新市场下,竞争对手和客户及其消费习惯、看重的产品特性都变了,市场地 位就会发生很大变化。

此外,还要懂得在做高质量决策时评估影响、预估其他文化/国家对决策的反应,以全球视角进行人力、资本、原料等资源的配置,而不能单兵作战。

这 就要求HR也应学会用国际化的视野来解决问题。很多中国企业通常派业务部门出国打前站,追求发展的速度。但一些人才管理做得较好的跨国公司人力资源部会作 为先遣部队,进行人力规划,提前布局,了解当地的劳务市场、薪酬水平、法律法规等,将人才铺垫好再展开业务。公司要做全球化,第一个需要全球化的部门应是 人力资源部,这样可以提前解决很多事情。

海外营销人才选拔案例

案例1:某重工企业海外销售人员外部招聘

某 国内知名重工企业想扩充其海外机构的销售代表队伍,所有候选人需要完成评估销售能力的胜任力测评。共有158名销售代表候选人通过了简历初筛,经过胜任力 测评和两轮面试最终选拔了15人外派至海外机构。158名完成了测评的候选人的能力结果与2014-2015全国平均销售能力评估水平很一致。

 

有趣 的是,最终选择的销售代表有着强烈的能力优势,几乎在每一项胜任力上都表现出远高于候选人平均水平的特点。他们更有自信和影响力,沟通能力和人际关系经营 能力更强,更能积极地应对压力。虽然这和在国内挑选优秀的销售看上去没有太大差别,但在某些特点上很明显,例如自我激励、沟通能力、积极主动等。

案例2:某物流企业外派人员综合素质评估项目

不 同行业也会存在一些相似的问题。国内总部100-110人、海外外派400-500人规模的一家海外货运公司,外派人员主要是校园招聘的学生派驻非洲,将 各种活力抗挫能力最强的一张白纸派到海外,而非有家室的人。而该企业也面临海外工作压力大、流失率高的人才选拔困难,他们希望找到适合海外工作的学生。于 是北森分析了该企业的往年校招案例记录后,确定了关键维度和区间;评估新候选人多方面的素质,通过面试重点观察在关键维度的表现。

选人标准与过程:

1、粗看匹配度,明确学生与岗位的综合匹配,进行劣汰;

2、 分析往年校招案例,发现「抗压能力」、「沟通能力」、「结果导向」很关键,关系到员工会不会出事、能否干好并留下来。提醒用人主管重点看这三个维度,例 如,在总体匹配度较低的情况下,如果这三个维度不错,可适当放宽条件给机会。这些学生让人惊喜,比工作多年的人适应性更强,在海外找到了职业发展的加速 器。

 

3、在面试中印证低分项。

案例3:某制造企业构建海外人才能力评估体系

很多公司会建高层模型、中层模型、领导力模型,而从去年开始越来越多的公司请北森帮忙建立海外人才的评估体系,因为国内的模型不能完全涵盖海外人才的标准。

某制造企业重新组建海外事业部,将组织和人员构成归纳为海外市场、海外项目执行、海外售后队伍和中层管理人员4大部分。计划从国内外派核心成员组建团队,再逐步补充当地人,最终构成海外项目组。于是选拔小组计划从基础素质、业务素质、心理能力来构建选拔流程。 

 

某制造企业国际化人才能力1+X模型

中国留学生成为外派人才新焦点

一、海外校招专场正成为热点

 

海外校招专场活动数量

越来越多走出去的中国企业到美国、英国的名校接触、吸引优秀的中国留学生回国工作,校园招聘针对海外中国留学生的专场活动数量正在增加。这可以看作是国内企业为未来国际化战略布局的准备,换句话说,海外留学生未来可能是外派人才的首选。

二、制造业更积极地吸引留学生

 

注重实践国际化战略的制造企业在吸引海外人才时也走在最前面。企业去海外名校宣讲已成为最时髦的招聘活动。

三、海外留学生素质与211/985学生拥有同等竞争力

 

前些年国人曾对海外留学生的评价普遍有点下降,一般在中国考不上好大学才出去留学, “海归”变成了“海带”。

但北森 人才管理研究院分析了2015年校园招聘的学生数据(约30w)发现:海外留学生在风险防范、信息收集能力、抗压能力、诚实守信、结果导向、学习能力、严 谨细致方面明显优于211/985学校的毕业生。这与其在国外生活学习时还要快速适应新环境、求学国家的文化、处理各类生活问题有关,让其在同等学习时间 内获得了更多技能的锻炼和意识的提升,也全面提升了综合解决问题的能力。尤其是风险防范意识较强,与其过往的历练有关,国内学生的学习及生活环境相对安 逸,难以获得这种意识。

 
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