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用友数智人力以数智化场景,突破国企改革“三能”机制推进难题

   日期:2021-07-16     浏览:486    评论:0    
核心提示:深化国企劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是提升企业活力、效率的关键环节。在5月31日,国务院国有企业改革领导小组办公室召开的“深化国有企业三项制度改革专题推进会”上,提出要进一步推动国有企业真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。并就此“三能”目标提出了推进方法和要求。想要顺利

深化国企劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是提升企业活力、效率的关键环节。在5月31日,国务院国有企业改革领导小组办公室召开的“深化国有企业三项制度改革专题推进会”上,提出要进一步推动国有企业真正实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。并就此“三能”目标提出了推进方法和要求。

想要顺利推动并实现“三能”目标除了需要完善的管理制度,可执行的具体措施之外,还可以结合先进的数智化手段,在推进国有企业数智化转型的同时,落地“三能”目标。下面将结合不同场景,展示如何借助数智化手段,突破“三能”机制的推进难题。

管理人员能上能下

习近平总书记指出,国有企业要在破解“能上不能下”上积极探索。企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,真正构建起管理人员活水工程。

1、末等调整和不胜任退出的数智化场景

目前有的企业没有完善的末等调整和不胜任退出机制,常常导致“退出一个干部,培养一个对手”,所以完善末等调整和不胜任退出机制,能有效推动管理人员新陈代谢,防止管理人员能力退化和思想僵化。

因此,可以借助数字化技术手段,实现不胜任退出的智能预警提醒、场景化退出管理,全面提升用户体验。

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图:用友数智人力不胜任退出样例

【最佳实践】

某一级央企明确了经理层退出的6种情形,设置明确的退出“底线”,打破领导干部“铁交椅”。在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上,强化“双达标”机制,任一项为不称职,或者连续两年考核排名靠后或基本称职的,终止任期、免去现职。

2、管理人员选聘竞聘的数智化场景

大部分企业在选聘竞聘时,常常存在选人标准笼统简单、唯“资历论”“业绩论”或“学历论”、评价要素单一、过于依赖主观判断等问题。为了避免以上问题,在推行管理人员选聘竞聘时,应遵循以下原则:

² 赛马不相马,完善选拔程序、规范任用制度

² 比优择选,通过“层层优中选优”的方式选拔管理人员

² 提高考察质量,防止失真失实

² 内部为主,内外结合,机会牵引人才发展

因此,推行管理人员选聘竞聘,建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制,把内部优秀人才选上来。同时,借助数智化技术手段,形成数据集中、价值丰富的管理信息链;实现干部选拔业务的全线上化运营,从原来的“人找事”转变为“事找人”。

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图:用友数智人力导航式干部选拔任免流程

【最佳实践】

某机械重工企业分批次实施全体干部公开竞聘上岗,其中80后占比达73%。集团改革重组以来,领导干部由1600人降到1260人,80后占比由27%提升到56%。

3、考核结果刚性运用的数智化场景

考核评价是考准考实、选准用好管理人员的基础。但是,在企业实践中干部的考核常常轮为形式,指标不合理、结果不公正、应用不充分、管理僵化等。因此,要积极落实绩效考核结果刚性运用,运用场景包括但不局限于以下几个方面:奖金应用、薪酬调整、职位晋升、培训发展、人才画像等。

总之,要充分发挥考核结果的激励鞭策作用,完善干部考核评价机制及考核结果刚性运用机制。借助数智化技术手段,可以有效提升奖金核算效率和准确性、据实进行定调资管理、流程化导航式的晋升或调动管理、在线学习和考试,以及人才管理的有效应用,切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题。

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图:用友数智人力绩效考核在人才发展领域的应用

【最佳实践】

某一级央企在国企改革三年行动实施后,集团着力加强和优化了二级、三级企业领导班子成员考核强制排序机制。强化考核结果运用,对“考核偏低”人员进行提醒谈话,连续“考核偏低”或“基本称职”的进行岗位调整或退出,“不称职”的退出。

4、建立多序列并行的晋升渠道数智化场景

建立多序列并行的晋升渠道,能够有效实现员工纵向晋升、横向流动。企业可对照职务和岗位序列体系,基于人才盘点和个人发展计划沟通结果,确定涉及每个员工的职业发展通道。借助数智化技术,明确当前岗位能力要求,并结合当前员工能力状况,让员工了解未来职业发展方向和当前位置,使得职业规划更加清晰明确。

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图:用友数智人力职务职级图谱

【最佳实践】

某一级央企建立了集团统一的管理人员、专业技术人员、操作人员新职级体系,细化管理人员和22个专业序列岗位人员任职资格、晋升规则、降级要求等,实现职级升降标准化,打破“论资排辈”“平衡照顾”等现象,进一步拓宽员工职业上升渠道,畅通降级、退出通道。

员工能进能出

要实现员工能进能出,需要推进人才合理流动。就是通过对员工队伍活力的有效激发,进一步提升劳动效率,实现更高效的人力资本投入产出。

1、全面推行公开招聘的数智化场景

全面推行公开招聘,有利于建渠引水,拓宽“进”的通道,树立正确人才观。借助数字化技术,可实现招聘管理线上化流程,包括且不局限于招聘需求、招聘计划、职位发布、简历解析、面试记录、预入职等,同时可引入智能招聘,如招聘渠道融合、智能机器人面试、简历智能推荐等场景,有助于提升招聘效率、优化招聘流程、降低招聘成本、提升雇主品牌。

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图:用友数智人力智能招聘场景样例

【最佳实践】

2020年某国资企业在官网上设立了招聘专区,推动全省国有企业各类招聘信息统一在专区平台向社会公开发布,打造一个“不落幕”的招聘服务平台。2020年省属企业新进员工3.68万人中,通过公开招聘的有3.45万人,占比93.75%,今年1-4月,该比例为95.16%。

2、严格劳动合同管理的数智化场景

随着国家新政策不断出台,企业必须跟上形势,不断完善劳动合同内容,规避企业可能存在的劳动争议风险,确保劳动关系的和谐发展。

借助数智化手段,可以实现劳动合同线上化管理,如合同签订、续签、变更、终止等场景,支持合同模板和文书管理,合同到期预警提醒,以及电子合同管理。通过数字化技术提升合同的管理效率,助力实现无纸化办公,确保员工任用和合同终止等有章可循。

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图:用友数智人力劳动合同-电子合同管理样例

【最佳实践】

某一级央企近期实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度,2020年招聘各类人才约1万人(不含物业等流动性强的劳动密集型行业从业人员),劳动合同签订率保持100%。

3、合理控制用工总量的数智化场景

用工总量控制是人力资源管理的一项核心工作,对于控制人工成本,提高经济效益和员工收入水平,具有重要的意义。

因此,借助数智化技术手段,合理控制用工总量。支持不同企业的管控模式,如集团对成员单位人员总量和人员结构比例的管控(如强管控或弱管控)。

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图:用友数智人力用工总量管控样例

【最佳实践】

某国有企业根据国有资本投资公司功能定位,按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念,实行总部机构改革,总部现有11个职能部门、3个直属单位、93名人员,进一步强化资本“融投管收”闭环管理。

4、畅通员工退出渠道的数智化场景

部分企业在员工退出方面仍然存在比较大的障碍,如论资排辈、占位平庸等现象仍然存在,解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。员工退出渠道包括多种情况和形式,可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类。

员工退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程,比如营造有助于退出机制的企业文化氛围、建立规范的聘任制和任期制、建立有效的约束激励机制和补偿机制、建立干部后备梯队等。只有这些科学的管理体系得以建立和有效运转,员工的退出机制才能真正建立起来并有效运转。同时,结合数智化的技术,借助灵活的表单、流程工具,畅通员工市场化流动和退出渠道,有序推进员工转型发展,实现员工合理流动。

【最佳实践】

某国资企业,2020年开展省属企业“总部机关化”专项问题整改工作,企业普遍建立健全了总部与所属企业员工常态化交流和轮岗机制,畅通“能下”的渠道,17家省属企业总部及所属企业间全年交流258人,部分企业在总部实施人员全体起立、双向选择重新竞岗。

收入能增能减

网上流传理想工作的十二字真言“钱多事少离家近,位高权重责任轻”,也就是常说的队伍中存在的“动力不足不想干、能力不足不会干、担当不足不敢干”等突出问题。为了最大化降低以上问题的影响,企业在实践中应坚持“以岗定薪、按绩付酬”的原则,旗帜鲜明地为敢于担当、踏实做事的员工撑腰鼓劲。

1、强化薪酬与业绩紧密挂钩的数智化场景

要真正做到“业绩与市场对标,薪酬与业绩跟跑,激励凭贡献说话”,则需要规范薪酬管理制度,完善全员绩效考核办法,健全以能力和业绩为导向的员工考评体系,实现员工工资收入与实际贡献同向联动。

当然,借助数智化技术手段,可以有效落地薪酬管理制度和绩效考核办法,同时实现薪酬制度与考核结果的联动,有效强化薪酬与业绩紧密挂钩机制,提升工作效率。

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图:用友数智人力薪酬与业绩紧密挂钩

【最佳实践】

某国有企业的14户二级企业中已有12户落实董事会对经理层副职的业绩考核和薪酬分配权,“一企一策”制定企业负责人薪酬方案,强化“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”,合理拉开分配差距。

2、合理拉开收入分配差距的数智化场景

针对某些企业工资存在的平均主义和“大锅饭”等现象,可以采取以下举措合理拉开分配差距:

举措1:建立员工薪酬市场对标机制,破除平均主义、“高水平大锅饭”;

举措2:建立工资总额增长与经济绩效单一挂钩机制,“效益增工资增、效益降工资降”;

举措3:推进全员绩效考核,以业绩为导向,切实做到奖罚分明。

因此,应树立“收入是挣出来”的理念,坚持将收入与业绩贡献紧密挂钩,确定绩效工资,并强制拉开差距。借助数字化技术手段,通过薪酬市场对标、工资总额监控、绩效考核结果强制分布等机制,有效合理拉开收入分配差距。

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图:用友数智人力的薪酬、绩效分析

【最佳实践】

某国有企业搭建管理、营销、研发等宽带薪酬体系,按照价值导向、创新导向的理念,合理拉开收入差距,同岗位人员薪酬差异达4倍以上;设置常态化科技创新奖励机制,个人奖励最高1000万、团队/项目奖励最高500万。

3、落实核心关键人才激励制度的数智化场景

企业激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。对于企业而言,需要建立具有市场竞争优势的核心关键人才激励制度,全要素的激励主要体现在如下几个方面:工作上,给予责任、权力和机会,增强管理工作本身的激励性;发展上,提供多种能力培养方式和发展措施,提高激励性;绩效考核上,多措并举,正向激励与负向激励结合,鼓励全面发展;激励周期上,将即期、中期、长期的激励模式相结合。

通过落实核心关键人才的激励制度,可以最大化激活关键人才的担当作为。当然,借助数智化技术手段搭建人才激励平台,涵盖员工关怀、员工激励、暖心权益等场景,实现趣味性的运营服务,企业文化牵引员工行为,让员工感受到企业的温度,助力企业与员工实现双赢。

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图:人才激励-企业文化

【最佳实践】

某中央企业推动薪酬分配内部市场化,突出强调收入分配向关键岗位、生产一线劳动强度高的岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才,特别是科技创新人才倾斜。

4、充分运用好中长期激励政策的数智化场景

中长期激励与短期激励相对应,中长期激励多面向干部队伍,将干部长期利益与企业长期利益绑定,有助于避免干部盲目追求短期利益,从而损害企业的长期利益。常见的中长期激励模式有利润分享、股权激励、项目跟投等。

中长期激励是一个系统工程,需要全面梳理评估实施激励的可行性,充分运用好中长期激励政策。当然,可以借助数智化技术手段,实现中长期激励线上化办理,比如股权激励的授予、调整、分红、股价计算等可以纳入系统管理,自动形成台账。

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图:中长期激励样例

【最佳实践】

某中央企业实施多元化中长期激励,持续激发核心骨干队伍的积极性、主动性、创造性。集团层面,连续实施4期限制性股票计划,授出股票20.82亿股;国企改革三年行动实施以来,激励对象进一步扩展到一线优秀项目经理、高技能人才、关键岗位技术骨干等。

三项制度改革实质是人力资源市场化改革,面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务,必须加快改革。坚持问题导向、目标导向、结果导向,结合数智化手段,推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”常态化,努力实现国有企业人力资本价值最大化、人力资源活力充分激发、人力资源管理水平明显提升!

参考资料:

《干部管理-八步法打造能打胜仗的干部队伍》 张小峰 吴婷婷著

《国务院国有企业改革领导小组办公室专题推进三项制度改革会议》相关参考

 
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