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用友YonBIP人力云,破解“以人为本”的数字人力管理之道

   日期:2021-08-10     浏览:268    评论:0    
核心提示:从7月开始,企业界和学术界上空一直回旋着一个词“阿米巴”,至今余音未了。这使得近两年都没什么关注度的“阿米巴”再次进入大众的视线,并引起新一轮的热议。曾几何时,由于“韩都衣舍”的成功,“阿米巴”和稻盛和夫在中国的追随者甚众。在2018年左右阿米巴就如同一剂灵丹妙药,让无数企业家为之疯狂。在“热闹”与“疯

从7月开始,企业界和学术界上空一直回旋着一个词“阿米巴”,至今余音未了。这使得近两年都没什么关注度的“阿米巴”再次进入大众的视线,并引起新一轮的热议。

曾几何时,由于“韩都衣舍”的成功,“阿米巴”和稻盛和夫在中国的追随者甚众。在2018年左右阿米巴就如同一剂灵丹妙药,让无数企业家为之疯狂。

在“热闹”与“疯狂”之余,我们更多的应该回归理性,取其精华,延展到我们中国企业的管理与运营之中。

除了阿米巴的“术”,更要关注“以人为本”的“道”

此次刘润老师一文激起千层浪,实际上业界对阿米巴商业模式的怀疑由来已久。很多声音提到“阿米巴”无法适应中国的国情主要是中国的社会背景、文化及企业的整体情况与阿米巴原生土壤适配性不足,盲目学习容易增加企业内耗。但其实稻盛和夫本人不止一次在采访中提到,他的“敬天爱人”的思想,并不是来自于日本社会,而是来源于中华文化。他在谈及经营理念时说:”如果员工不能发挥他们的智慧去理解公司战略,公司就不能得到发展,一定要尊重员工,让他们身心愉悦的和公司一同发展,让所有员工物质和精神上得到双重幸福,同时尽可能的为社会进步做贡献。”这种以人为本的经营理念,与中国2000多年前的历史文化相似。管仲曾对齐桓公说:“夫霸王之始也,以人为本,本治则国固,本乱则国危”。

稻盛和夫能够在京瓷和DDI应用好“阿米巴”的经营理念,关键并不在于阿米巴的“术”,而在于“以人为本”的“道”。

稻盛和夫在其著作“阿米巴经营”里已经明确指出,阿米巴经营的三个目的:第一是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;二是“培养具有经营者意识的人才”;三是“实现全体员工共同参与经营”。


纵观国内企业,学习阿米巴失败者有两种:

一是只学习最容易习得的“①”,也就是只学习经营会计,不考虑人才和全员经营。这种失败的案例不胜枚举,极大的增加了组织内部的沟通屏障,加大了组织内耗。

二是将②和①结合,对③选择性失明。这种模式更像是西周时期周王朝推行的分封制:将王族、功臣和先代的贵族分封到各地去做诸侯,建立诸侯国,诸侯国自负盈亏,定期上贡。分封制在很长一段时期内巩固了西周的统治,拓展了疆域,使西周得以百年延续。但在分封制后期,周王室日益衰微,大诸侯国为争夺土地、人口及对其他诸侯国的支配权,不断进行兼并战争,形成了诸侯争霸的局面。如果我们把阿米巴模式中的最小经营组织当成诸侯国,任由“阿米巴”形态在组织中发展,而不去对其进行有效的控制,最终的结果可能会像几千年前的周王朝一样,具备较强的竞争力的部门会有绝对的话语权,从而挤压其他部门生存的空间。


在没有③的时候,某些经营体确实能够得以壮大,这与该经营体管理者的意识是有直接关系的,但当我们把③加上,也就是以人为本,全体经营的目标作为底层基石的时候,我们才能够破解这一困局。

原因在于,实现“以人为本”,“全体经营”的目标就是要通过经营的透明化,要让所有人都了解公司,各个部门的实际运作情况,从而得到使命感和紧迫感。诸如谷歌、字节等互联网公司提倡的OKR模式,其实可以算是将组织经营透明化的另一种体现。在中国高铁上使用了一种新型动力分散技术,这种技术的核心在于让每节车厢都有动力,同向发力,所以速度得以更快。如果我们使所有的员工都能明确知道企业的发展目标,并且有动力朝着目标前进,那么一定会比由依靠的单一领导个体牵引发展更加有效。

所以我们再深入理解阿米巴的运作模式:阿米巴经营是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。我们就能够明白,他的核心并不是很玄妙的东西,而是我们持久以来所说的“以人为本”。

探索“以人为本”的人才管理新道路

到底什么是“以人为本”?

许多企业宣称的以人为本,归根到底是以企业家为本,以管理层为本,并不是真正的“以人为本”。许多企业的人力资源部门每年花费大量的时间进行人才盘点,培训,绩效评优等,沉淀了员工在企业的行为和表现数据,但往往忽视了员工自身的意愿。企业总是想将能力符合的员工放在适合他的岗位上,却忽略了员工是否想在这个岗位上。

员工想不想与员工能不能这两个维度交叉作用,才是人才发展和人才管理的核心。我们把“能不能”理解为技能层面,可以通过培训使其快速获取,而想不想则是精神层面。“以人为本”的核心思想应该围绕员工诉求展开,通过调研员工内心所想,围绕员工诉求和现有能力双维度来为其匹配职业发展道路。

用友YonBIP人力云赋能人才发展与组织激活

用友YonBIP人力云聚焦“智能人力运营 增强员工服务 激发组织活力”三个方面,为企业提供完整的数智化人力资源解决方案。涵盖了组织发展、员工体验、人力共享、智能招聘、干部管理、目标绩效管理、人才发展、企业文化、数据智能等多种业务场景。

在人力资源管理过程中,遵循“以人为本”,同时结合云计算、大数据、人工智能等新技术,将员工工作旅程中的每个关键节点场景化,从员工与企业的初次接触开始,到因故离开结束,力求为员工打造符合不同年龄层次需要的、极致的员工体验。加深员工在企业中与其他人的人际脉络,帮助员工快速融入组织,为组织带来新的活力与生机,最终塑造出令员工不可抗拒的组织模型。

在南方航空,由于空乘人员工作时长的不确定性,经常会遇到空乘人员下班,人力资源部门也下班的情况。通过对员工诉求的大量调研,发现空乘及服务人员大部分的问题聚焦在HR政策咨询、证明开具和工资查询上。针对具体的业务场景,用友与南方航空一同采用设计思维的方法论,重新设计了员工服务的流程,通过智能化的自助服务解决员工政策咨询的问题,通过移动端和一体机、智能存取柜的配合,使得员工可以在线随时申请证明打印,随时取用打印好的证明。电子设备、和智能工作场所等手段,人力资源部门在不延长HR工作时间的前提下,利用数字化平台和设备提供7*24小时的员工服务。

在华润雪花,由于企业内外环境变化,雪花啤酒战略定位发生转变,人力资源角色定位也从常规的职能管理者转化为凸显价值创造与业务支撑功能的业务合作伙伴。雪花啤酒希望建立以共享服务为中心的人力资源管理体系,注重员工关怀,为员工提供更有温度的高效体验服务。通过共享平台,员工可以时刻通过AI助手获取想要的帮助,对于AI助手无法回应的问题,系统将自动生成工单提交至一线平台,一线运维人员在回复后选择是否自动加入AI问答库并推送解决方案至员工。对于较为复杂的员工诉求,可以转由二线、三线运维人员解决,实现了员工服务的分层分级,帮助人力资源部门将事务性工作减少30%的同时,带来员工体验提升5个百分点。

用友YonBIP人力云始终围绕“以人为本”的产品理念,帮助越来越多的客户真正实现人力资源数字化转型,因为卓越的员工体验会带来卓越的客户体验,而卓越的客户体验才是企业赢得市场的重要基石。

阿米巴只是一套方法论,我们会接触到很多方法论,而让所有方法论能够落地的途径只能是“人”,而“人”才是稻盛和夫的“道”之精华。

作者:用友网络 聂帅

 
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