研发人员绩效考评

　　在知识经济时代，研发人员的配置和积极性的发挥，是企业核心技术能力的重要来源，而绩效考评与激励是产生促进作用的重要杠杆。

　　探寻绩效考评弊端

　　笔者在对20多家企业进行调查研究的基础上发现，目前研发人员的绩效考评存在以下主要问题。

　　1.目的单一、导向不尽合理

　　首先，绩效考评目的单一，考评结果不能充分支持研发人员的要求。80%以上的被调查企业把对研发人员绩效考评，仅仅作为奖金分配的依据，而远远没有起到对职位晋升、培训、薪酬调整等的支撑，研发人员的开发管理的决策，基本还是由各部门主管的主观印象决定。其次，功能导向不尽合理，往往过分注重最终成果，绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。

　　目前的绩效考评远远不能支持多元激励的要求。虽然少数企业设有多种绩效考评方法，如以职称评定为目的、以“突出贡献专家”等专项奖励为目的、以培训确定为目的等，但不同旦的的绩效考评没有被充分有效地整合，而是由不同部门进行策划与组织实施，造成了人员重复设置、工作重复交叉，知识资源不能充分共享，不利于考评效率与质量的提高。

　　2.指标体系简单粗放

　　总体上看，指标体系的简单粗放影响考评结果的可靠性。具体表现为：

　　其一，考评指标构成不合理。考评指标及其权重对于考评目的的针对性、支持性不强$另外，70%以上的样本企业只考核研发人员的最终成果——科研项目完成状况，忽视环境与客观因素对于工作成果的影响。

　　其二，考评指标与被考评者职务工作的关联性不强。有些企业在考评科研成果的同时，也在考评研发人员态度行为与知识能力，但是，由于对所考评指标的选择缺乏科学合理过程与手段，使得指标与职位工作相关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标重要部分。

　　其三，考评指标权重设置不合理。如过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员的对于团队所做贡献，以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业的长远发展对研发的要求。

　　其四，团队绩效没有落实到个体。往往只有对研发部门和项目组的考评办法，并没有针对研发人员的考评指标。

　　3.方法片面僵化

　　在考评过程中，没有充分结合科研人员工作性质与特点，考评方法适用性不强。60%左右的样本企业使用了以末位淘汰为目的的强制确定法、量表测量或个人述职结合民主评议法，考评结果可靠性受到限制g有超过50%的企业使用了360度反馈考评方法，对于诸如“创新”、“协作”、“团队建设”等重要行为的考评，主要采用由员工以无记名投票方式，由于考评标准过于简单，考评结果存在较大的主观随意性。

　　4.操作程序粗糙

　　首先，绩效考评程序不完善，缺乏必要的沟通环节。其次，考评监督机制不健全。主要表现为没有处理员工因

　　考评而产生抱怨的程序，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，久而久之，员工必然对绩效考评持无所谓的态度，更谈不上提高绩效了。

　　5.精心选择主体存在缺陷

　　其一，尽管强调考评主体多元化，还是过于倚重内部考评，而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈，而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。

　　其二，对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑，造成考评过程民主但不科学，员工对于考评过程满意度尚可，而对于考评结果的满意度成为需要解决的问题。

　　6.激励机制不健全

　　研发人员的满意度是衡量绩效考评效果的关键指标，调查结果表明：研发人员对考评过程的满意度高于对考评结果的满意度。进一步分析发现，主要原因在于：所调查企业80%以上都建立了相对明确、固定的考评程序和周期，员工感觉较为规范；经过改进的绩效考评吸收了员工本人、同事、领导、下级多个方面共同参与考评过程，考评过程民主性较强，指标既有财务类、又有非财务指标，相对较为全面；以上因素使得员工对于考评过程满意度较以前有了明显提高。然而，由于考评指标本身存在与职务工作关联性不强、重点不够突出，有的指标不够具体、难测量、可操作性不强，考评人员考评专业性不强以及基于考评结果的激励机制不健全等原因，造成员工对考评结果满意度相对较低。

　　7.绩效考评环境不完善

　　绩效考评方式与组织形式不完全匹配问题，如缺乏有效协调项目制运作与按部门考评绩效的管理机制，绩效考评基础工作不健全问题，诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求，等等。

　　变革绩效考评体系

　　绩效考评体系存在的种种弊端，已经影响了企业对研发人员的激励，日益成为企业发展的障碍。为此，企业变革绩效考评体系显得十分重要。

　　1.考评内容要兼顾多个方面

　　目前，工作团队与项目组制定了研发人员的贡献具有以下特征：①研发人员对于企业的贡献形式远远不限于

　　职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分；②研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映；③受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。

　　2.合理设置考评主体

　　伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。

　　除了上级以外，企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内、外部客户直接下属作为考评主体，这样才能更加客观地反映研发人员的业绩，引导研发行为。

　　为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量。使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。

　　3.选择相应绩效考评方法

　　绩效考评方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考评方法。比如平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。

　　4.沟通应贯穿于考评的整个过程

　　沟通作为绩效考评的组成部分，应贯穿于绩效考评的整个过程，因为：①在考评体系建立及指标确定过程与员

　　工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意感；②绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行沟通，利于增强组织绩效考评对员工行为与结果的导向；③考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真实的瓢别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的同时，充分注重并产生良好的“关系绩效”，引导形成良好的团队工作氛围；④就考评结果的进行沟通，共同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况、增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。

　　参考文献

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