落实综合平衡计分卡实战探讨

　　1992年，哈佛商学院罗伯特?卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维?诺顿在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，提出了绩效管理的新模式。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的工具，平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛地运用于员工奖金计划的设计和实施。

　　长期以来，中国的经理人一直在如饥似渴地从西方国家学习新的管理理念、方法与工具。平衡计分卡引入中国以来，一直受到HR经理人的高度关注。然而，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。500强企业尚且如此，更不用说刚刚接触平衡计分卡的中国企业。

　　如何有效实施平衡计分卡？

　　本期HR经理沙龙邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，进行深入的探讨和交流。

　　主持：

　　苏燕燕 飞利浦扬声系统亚太区人力资源经理

　　嘉宾：

　　洪 亮 海王生物工程股份有限公司人力资源（行政）中心高级经理兼人力资源部经理

　　周辉全 创维集团研究院人力资源部经理

　　闫光悦 朗科科技有限公司人力资源部经理

　　苏燕燕：平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）出现之前，企业一般以财务指标管理公司业绩和考核员工表现，其具有以下缺陷：一、滞后性，无法显示应采取何种实质性的途径或方法来达成目标；二、受外界众多不可控因素的影响，往往不能产生真正的激励效果；三、不能涵盖战略所追求的某些重要效果；四、容易导致人们追求短期目标而放弃企业的长远利益。在此种情况下，BSC应运而生。

　　平衡计分卡提供了一种很好的方法，将战略化成简单的逻辑结构，创造了战略执行的共同语言。从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面将战略目标展开，依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为企业所有部门和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，平衡计分卡能促进战略设计及执行间的并驾齐驱，整合局部战略，提高组织的整体绩效水平。

　　作为企业战略执行的重要工具，平衡计分卡在以下几方面具有显著作用：

　　把战略置于中心地位；

　　使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；

　　使战略目标在各经营层面达成一致；

　　使企业力量集中在战略目标上；

　　是企业短期成果和长远发展的桥梁；

　　使战略不断发展

　　然而，自平衡计分卡引入中国以来，众多企业在应用过程当中产生了诸多困惑。有观点认为，平衡计分卡并不适用于目前中国企业的管理文化背景；还有观点认为，平衡计分卡不适合于中小企业推行。那么，什么样的企业才适合推行平衡计分卡呢？我们请几位嘉宾谈谈自己的看法。

　　闫光悦：以下类型的企业应该考虑采用平衡计分卡：高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良；缺乏有效的员工绩效管理系统；对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等；希望实现突破性业绩；需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌；需要实现规范化管理，提高整体管理水平；需要提高组织战略管理能力；二次创业的民营企业；希望对市场有更快反应速度等类型的企业。

　　并非所有企业都能成功实施平衡计分卡，具有以下特征的企业更容易成功：

　　（1）以目标、战略作为导向的企业；

　　（2）具有协商式或民主式领导体制的企业；

　　（3）成本管理水平较高的企业；

　　（4）面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业；

　　（5）管理质量高、信息度高的企业；

　　（6）员工素质水平高的企业；

　　（7）战略目标能分解的企业。

　　当然，不同类型、不同发展阶段的企业通过引入平衡计分卡所发挥的作用大小是不一样的：创业之初的企业可以通过它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展的企业可以用它来检视企业管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象；成熟企业可以用它进行公司上下的战略沟通(在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题)，制定各个级别的业绩指标和行动计划，帮助公司实施战略。

　　我认为，BSC的优秀增加了使用它的难度，而且推行BSC的工作量极大，因此要有正确的观念：一是要慎用。不要社会流行什么，就跟着做什么，盲目跟风是没有意义的，合适的才是最好的；二是要会用。要对于这个工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上，能够与企业自身的情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。如果能做到这样，无论使用什么考核方法，都会收到良好的效果。

　　当然，在推行平衡计分卡之前，也要做以必要的准备：

　　（1）取得高层的认可与承诺。这一点对于BSC的实施成败至关重要。高层要适度出面表示支持，并给予足够的资源来操作；

　　（2）充分调查，采集企业相关信息资料。运用诸如SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境、条件、现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠依据；

　　（3）战略分解。采用“工作坊”的方式，从财务、客户、流程、学习与成长四个角度对战略进行分解，形成四个维度的战略主题目标。结果形成战略图，反映企业的因果商业模式；

　　（4）找出成功的关键要素。制定与关键要素相关的关键指标，注重各类指标之间的相互依存关系；

　　（5）加强企业内部的沟通与宣传。利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门，乃至基层的每一名员工；

　　（6）不断强化管理基础。如完善人力资源信息系统、加强定编定岗定员定额、促进员工关系和谐、注重员工培训与开发等等。

　　（7）成立实施团队。为团队确定具体的目标和时限，给予他们足够的资源。要注意成员的代表性和技能的配搭，成员必须是来自与关键指标相关的部门，必须具备相关的知识和技能。

　　洪亮：我非常同意闫经理的观点。任何企业要在市场竞争中取得有利地位，都需要切合自身实际的竞争战略。平衡计分卡实质上是一个战略表达工具，因此，任何企业其实都适合推行平衡计分卡。当然，由于平衡计分卡实施的复杂度较高，其中的不少数据不易采集，如果一个企业的管理还远不够规范的话，以暂时不引入为宜。换句话说，平衡计分卡在战略明确、非高度集权、成本管理水平较高的企业更容易得到成功应用。中小企业并非不适合平衡计分卡，只是在决定是否引入时要对自身的管理水平做出明智的判断。另外，从适用层面的角度看，一般来讲，BSC更适合于管理层，而操作层以直接完成具体任务为主要职责，不必要采用面面俱到的平衡计分卡作为衡量指标。

　　周辉全：企业要有效实施平衡计分卡，首先需要弄清楚它产生的历史背景，才能有的放矢。平衡计分卡产生的背景主要是：

　　1、信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变；

　　2、顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平；

　　3、产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用；

　　4、 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡计分卡的必要性。

　　可是，纵观中国企业的管理理念，就不难发现，实施平衡计分卡几乎是很难的。试行的，也是半途而废。我们不否认平衡计分卡的科学价值和有效性，但是，在中国企业的管理文化背景下，这些可以说是异常艰难的。在中国企业的经营管理中，曾经在上个世纪80年代初期就实施过5S、TQC、TPM等，但真正还在踏踏实实地按照这些管理工具做事的企业却已经很少了。值得思考的是，一直在实施这些管理工具的企业，往往是充满生机和活力的企业，尤其是一些行业的领头羊，他们还是老老实实地用这些最基本的管理工具，创造着企业的辉煌。

　　那为什么企业都没有足够的耐心来应用这些管理工具呢？关键就是我们对项目的“平衡”难以实现，以至最终无法平衡。就象全面质量控制（TQC）一样，只要是强调全员参加，就往往会随着时间的推移，管理流于形式，进而不了了之。可怕的是，一些企业越来越没有耐心，不愿意用曾经用过的工具来管理企业，反而喜欢追逐所谓的新的先进的管理工具，员工队伍始终在不断地学习新的管理工具或管理思想。团队的学习能力可能增强，但是企业的成长性和管理基础又如何保障？说到底，就是国内企业的管理文化与先进国家的管理文化存在很大差异，并且是短时间内无法逾越的文化鸿沟。再加上我们的管理文化思想脆弱，管理工具又受到经营环境的影响，企业的管理者们不愿意坚持使用这些简便有效的工具，最终放弃，颇有点黑熊掰苞米的味道。

　　因此，我认为，在目前追求短期效益的企业管理文化前提下，国内企业推行平衡计分卡是很艰难的，倒不如实施KPI会更可行。

　　苏燕燕：几位嘉宾的观点都有一定的道理。其实，管理工具不在于好坏，关键要看如何去使用。在企业内推行平衡计分卡之前首先要明确以下几点：

　　企业使命：企业存在的目的，诠释组织的能力

　　核心价值：员工在迈向使命过程中具有的共同信仰

　　企业愿景：未来5－10年的中长期目标

　　策略目标：达成愿景的关键战略目标

　　独特竞争优势：战胜对手的强有力条件

　　并形成表格：

　　优势（S-Strengths）

　　劣势（W- Weaknesses）

　　机会（O- Opportunities）

　　挑战（T- Threats）

　　营运范畴（产品/服务、目标市场）

　　总结公司独特的竞争优势

　　总结策略成功的关键因素

　　在这个过程当中，对组织优劣势、面临的机会、威胁等进行SWOT分析十分关键。如何做好SWOT分析，我们来听听嘉宾的意见。

　　闫光悦：进行SWOT 分析时，主要需处理以下几个方面的内容：运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为相对宏观的如经济的、政治的、社会的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的如管理的、经营的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅仅考虑历史与现状，更要站在未来的发展角度来衡量。构造SWOT 矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：

　　最小与最小对策（WT 对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；

　　最小与最大对策（WO 对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；

　　最小与最大对策（ST 对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；

　　最大与最大对策（SO 对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

　　洪亮：我们可将此区分为公司整体层面的SWOT分析和经营层面的SWOT分析。

　　在公司整体层面进行SWOT分析：

　　在分析公司内部的状况时，需要在明确公司使命，选择竞争领域和竞争方法的基础上，通过业务划分，寻求业务单元之间的协作和业务活动的范围，确定横向战略与纵向战略，进而明确与业务相关者之间的关系，形成公司理念。从而，明确自身的优势与劣势。在分析公司的外部环境时，可以展望宏观经济环境，分析关键的地理位置和行业分区以及技术、人力资源、政治、社会和法律环境趋势，从而明确外部的机会与威胁。

　　在经营层面进行SWOT分析

　　通过对过去的回顾和对未来的预测，在经营层面仔细观察内部情况和审视外部环境。从过去的成功经验中鉴别出获得竞争优势的内部关键因素，并与最重要的竞争对手在关键的成功因素方面做细致深入的比较，可以发现自身的优势和劣势。通过对宏观经济和行业环境的分析发现增强产业吸引力的外部机会，并且对行业吸引力进行整体评价，可以鉴别外部的机会和威胁。

　　苏燕燕：完成了以上步骤后，企业的战略已经清晰地展现在眼前。既而就要从四个维度进行分解，形成关键行动指标，从而实现股东满意、顾客喜悦、流程有效、员工受激励和有能力的目的。在设计维度目标时，有一些问题是我们所不能忽视的。首先请闫经理介绍一下自己的经验与看法。

　　闫光悦：（加粗）财务指标设计

　　（1）在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。企业生命周期一般包括成长期、维持期、收获期。处于成长期企业的特点是：

　　A、开发和改进新产品和服务

　　B、建设和扩大生产设施

　　C：培养和发展顾客关系

　　D、建设销售网络

　　E、增强经营能力

　　F、消除各方面的瓶颈

　　成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于这一时期的企业，其财务指标以收入增长为主，主要指标如下：

　　A、收入增长率

　　B、目标市场增长率

　　C、顾客群体增长率

　　D、地区销售增长率

　　而处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。如：

　　A、经常收入和毛利

　　B、资本回报率

　　C、投资回报率

　　D、现金流最大化

　　处于收获期的企业，其财务目标更注重现金流动。一般采取以下指标：

　　A、投资回报率

　　B、经营收入

　　C、经济附加价值

　　（2）注意财务指标与非财务指标之间的平衡。财务指标固然重要，但它们是经营活动的结果，在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分。

　　客户指标设计

　　1、客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

　　2、客户价值取向影响企业的战略，决定了企业的产品特性和目标市场。操作优良型企业将其战略集中在低价和便捷服务上；产品领先型企业体现在不断创新，为客户提供市场上最好的产品和服务上；而客户关系密切型企业将满足客户需求作为企业的战略目标，所以其衡量的绩效指标就有一定的区别。

　　3、超前指标和落后指标的组合比较重要。比如，客户的满意度降低了，企业就应该了解是什么原因造成的，只有找出原因，才能着手改善并提高。同样地，如果企业利润增加了，为了保持这个势头，也应找出利润增加的关键驱动因素。

　　流程指标设计

　　1、内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

　　2、平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

　　学习/成长指标设计

　　1、企业内部核心流程的卓越性越来越多地取决于各级员工的能力，这是实施战略目标的关键，也是BSC的基点。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

　　2、激励的一致性。企业必须激励员工使员工的表现最佳，同时，要使员工的目标与企业的战略一致，否则，对员工的培训和信息共享将失去意义。

　　洪亮：平衡计分卡的每个衡量指标都是因果关系链中的一环，该链条将战略所期望的结果和获得战略结果的驱动因素联络起来。在设计财务、客户、流程、学习/成长目标时，首先要考虑的是四个维度方面目标的内在逻辑联系，即从期望达到的财务和客户结果开始，到带来改变的客户价值取向、业务流程、人员与基础设施，确保它们之间存在明晰的因果关系。进一步讲，在设计财务目标时，主要考虑公司采用的驱动财务业绩的基本战略；在设计客户目标时，主要考虑公司的客户价值取向与竞争策略；在设计流程目标时，要确保公司的内部行为与客户价值取向协调一致；在设计学习/成长目标时，要将人力资源、信息技术、工作氛围等的目标，与战略性的内部流程与竞争策略的要求统一起来。

　　苏燕燕，毕业于北京大学人力资源管理专业，获教育学硕士学位。现为飞利浦扬声系统亚太区人力资源经理，曾在著名民营及跨国公司长期从事人力资源管理工作 , 已成功在多家企业实施落实综合平衡计分卡。

　　洪亮，人力资源管理硕士，海王生物工程股份有限公司人力资源（行政）中心高级经理兼人力资源部经理。主要职责：招聘配置、绩效管理、薪酬福利、培训发展、企业文化。不仅具有深厚的理论基础,且具有丰富的实践经验。接受过企业管理、行政管理、市场营销、公共关系等方面的专业训练，不仅有以全球一流管理理念为指导的长期的全面人力资源管理实务运作经验，而且长期参与麦肯锡、华信惠悦、翰威特、韬睿等全球顶级咨询公司的管理项目。在管理类期刊公开发表人力资源管理方面的文章20余篇。

　　周辉全，创维集团研究院人力资源部经理，有7年多大型上市公司HR管理经验，曾任职TCL集团多媒体电子事业本部人力资源主管，大型IT公司HR总监，深圳市博易企业管理咨询公司首席HR顾问。参与了TCL集团“变革创新”领导小组等数次经营重大变革活动，并对TCL下属2家企业进行了管理咨询服务，达到了预期的目标，得到了TCL集团最高层领导的充分肯定。在10多种HR专业杂志上发表了近15万字的管理案例。

　　闫光悦，武汉大学MBA，现任深圳市朗科科技有限公司人力资源部经理。有近五年高科技行业人力资源管理工作经历。