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1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。平衡计分卡开始是作为绩效考核工具出现的，后来随着开普兰和诺顿研究的深入，逐步将平衡计分卡发展成为战略管理的工具。卡普兰曾经出版了三本比较经典的平衡计分卡著作：《综合计分卡》、《战略中心型组织》、《战略图》。这三本书的出现也体现了平衡计分卡如何从绩效考核的工具演绎成战略管理的工具。
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。据有关的统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%。近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不是很理想。根据笔者研究和实施平衡计分卡的经验，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：
一、没有正确认识平衡计分卡
对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。
那么平衡计分卡到底是什么？平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。
通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是我，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？
二、错误的制定和执行平衡计分卡
战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。
平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。
平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。
三、企业的管理基础较差
由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。
我们知道，平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。
平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。反过来，平衡计分卡为整合各种管理工具提供了一个框架，将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。
在实施平衡计分卡之前，各职能管理：人力资源、财务、技术、营销、物流等，只是松散的连接在一起。在企业工作的人很容易体会到企业不同部门之间的横向协同是多么的困难。通过实施平衡计分卡，将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。
总之，企业的管理基础越好，实施平衡计分卡成功的几率也就越高。
四、企业的IT基础较差
随着经济和信息技术的飞速发展，企业对IT的依赖程度越来越高。IT已经成了企业生存的基础，没有IT企业将寸步难行。
当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，你会发现，没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭----数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。因为上一级平衡计分卡完成情况的分析，必须从下一级来找原因。这时候就显示出了平衡计分卡软件系统是多么重要。它可以替代很多手工劳动，把你从数据处理的泥潭中解放出来，专心于分析组织绩效，找出改进措施。
另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。
五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构
在组织结构与战略关系的讨论中，有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。
未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。
要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。
六、没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。
就平衡计分卡本身来说，战略图在设计的过程中是围绕着变革来设计的，战略图中的战略要素一般是企业目前做得不好，急需变革的事情。也就是说，平衡计分卡本身就是一个变革的工具。
同样平衡计分卡在实施的过程中也是长期变革的过程。
作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。
所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
七、没有自己的平衡计分卡专家
上面说了实施平衡计分卡是长期变革的过程。企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过是一个引路人，他为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候，企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。因，企业在持续地推进平衡计分卡的时候，会遇到不同的见解，和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候，你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑，去解决遇到的困难，保证平衡计分卡的顺利实施。
所以，企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组，派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目，从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次，企业选定的这样一个人，需要有比较强的学习能力和创新能力，本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。
但事实上，却恰恰相反。所以需要提醒那些准备实施平衡计分卡的企业，你选定自己的专家了吗？
八、同时展开几个咨询项目
引进一个咨询项目，最怕的是把这个项目搞成一个运动，开始的时候全民皆兵，轰轰烈烈，到后来淹没在其他的运动之中，或者是悄无声息的消失了。
对于平衡计分卡也是这样。引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统，所以有必要比较专心的来做这件事情，不要分散大家的注意力，持续不断地推进。要给员工一个信号，企业是下决心要推行平衡计分卡的，不是在搞运动。
但很多企业在作的时候却往往忽视了这一点。企业引进的咨询项目一般会牵扯到企业的不同部门。如果一个企业同时引进几个咨询项目，各个部门一会要做这个，一会要做那个，这些部门就会迷失方向，员工也会很迷惑，企业到底要做什么？最后失去了对平衡计分卡的热情和支持，那么企业实施平衡计分卡是注定要失败的。
九、把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解
企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。
我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。
林俊杰博士的话很好的阐述了平衡计分卡不是简单的目标层层分解。“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们看到的结果----时间。三者之间是层层推动的关系。”上下级指标不是简单的分解关系，而是驱动关系。下级衡量指标的设定不是从上级分解下来的，而是根据实际情况制定的。在制定平衡计分卡的时候一定要掌握好这个原则。上下级的衡量指标绝对不是简单的一加一等于二的关系。当然有些财务指标是可以分解和加总的。
所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。
以上几点是笔者的一点粗浅体会。企业在实施平衡计分卡的时候还会遇到很多的问题，笔者愿意与大家做深入地探讨，以便更好地在企业实施平衡计分卡。
