A管理模式的绩效考评

　　在企业中，如何对管理人员进行绩效考评，是老板们最头疼的一件事。A管理模式认为，绩效考评的内容应该有：定期述职评价、预算完成情况分析、督办记录分析、检查结果分析。

　　业绩和效果叫绩效。绩效能说明一个人的历史背景。它说明员工以前一段时间内工作的成绩效果如何。

　　现在各企业定了很多评定绩效的条件，并不符合"契约精神"。在市场上，合同就是契约，契约的本质是等价交换，是占主导地位的思想原则，应该成为企业的行为规范。

　　很难衡量契约是否能等价，所以在契约里要写清相互的承诺和对承诺的接受。一个人接受一个职位、一个任命或到一个企业工作，要签定一份契约，也就是合同。一个完整的合同要包括两个部分，一部分是岗位描述，一部分是劳务和报酬方面的条款。 岗位描述的内容是：将来要为企业完成什么工作，达成什么目标。劳务条款的内容是：获取的报酬是多少，辞职，解聘如何处理。有权利有义务，这才是完整的。

　　员工到企业来工作，必须与企业签定合同。绩效考评就相当于"定期验货"，当然要以这个合同为准。

　　A管理模式认为：绩效考评必须和职工的个人情况相结合；必须以企业和职工的契约为依据。共分成以下四项。

　　第一项，定期述职。由直接上级做出的评价。

　　述职时只有直接上级与直接下级两个人参加。双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级也有些工作中产生的问题需要界定一下。这样，关上门就两个人"讨价还价"、至少在面子上都放得开。如果象现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。

　　A管理模式认为：员工的行为是复杂的，很难完全量化，完全量化也没有意义。但不能没有标准，这个标准虽然不能完全量化，却可以明确由谁来掌握，掌握标准的人就是直接上级。 在定期述职中，如果直接上级不公平怎么办?A管理模式认为对待这个问题应从两个方面考虑。

　　首先下级心中必须明白在企业中的市场关系，简单地说，"直接上级是天，直接下级是地。"换句话讲，如果上级经常不公平地对待下属，下级的工作就干不出好成绩，部门的绩效就会受到影响，上级的地位也就难保了。其次是必须理解，不应追求绝对的公平。员工心中应有一个企业利益的天平。在企业利益中，一个上级和一个下级谁更重要?一般来说，上级更重要!因为上级对企业的影响大，下级影响小，这是现实情况。 在市场上必须以利益来思考问题。当然，上级的相对公平，能够带来下级更好的工作，给企业带来最终的效益。但是在一个局部环境中，肯定以上级的意见为准。

　　第二项，预算和计划完成情况。

　　预算并不一定眼每个部门都有关系。

　　生产部门有成本预算、产值预算，营销部门有销量预算，技术部门有科研预算。所有部门都有费用预算。有些是目标性的预算，必须达到或超过；有些是限额性预算，应当节约或适崖完成。

　　对预算的完成情况，财务部门可以做出相对准确的评价。这个评价直接影响了部门负责人的绩效考评成绩。部门预算的完成情况，还可以根据部门内部的分工情况分摊到个人身上，进而影响到员工的绩效考评成绩。

　　不管什么岗位，都要考查计划的完成情况。

　　第三项，督办结果的汇总分析。

　　督办是一种典型的企业行为，其目的要保证工作任务按计划、按要求完成。只要上级将某项任务进人督办系统，就要由督办人员按进度时间表进行催办。若到期未完成，就要确认拖期时间，并进行督办。

　　督办的目的是确保任务的完成，督办的结果说明了员工完成任务的情况。督办员每天将任务完成的情况汇总记录到《督办报告》中，上报给总经理。长期积累下来，就可以为绩效考评提出有效的依据下级员工完成任务的情况，也可以说明上级的管理状况。

　　如果说定期述职的评价说明了员工完成长期授权工作的成绩，那么督办结果汇总分析就说明了员工完成临时授权工作的成绩。

　　第四项，检查结果的汇总分析。

　　最基本的检查有两种，一种是行政检查，一种是职能检查。任何一个管理人员对所属下级、对负责部门的检查，就是行政检查。而根据工作程序进行的横向检查，就是职能检查。

　　检查结果的汇总分析，主要有两项内容，一是"正常率"，一是"失查率"。这两个比例，是对多种检查结果综合进行统计分析得出的。

　　定期述职评价的结果是直接上级做出的，由人力资源部门进行统计处理。预算完成情况是财务根据经营情况计算出的数据。督办结果和检查结果是办公室统计出来的。这样绩效考评的结果是由不同的部门、从不同的角度来评价的，就能比较准确地反映出员工的绩效。

　　必须注意，各项数据应该分别列出、分别分析，然后根据企业对工作的需要进行评价。最好不要最后算出一个总分，总分说明不了考评的结果，绩效考评的结果也不直接与奖金挂钩。管理者必须意识到进行绩效考评本身就是一种激励，不必与物质激励联系在一起。

　　还应该注意，提拔管理人员不应只看绩效，还应该考察能力，明确岗位对人员的要求，把合适的人用到合适的岗位上。即"绩效、能力、机遇"并重。

　　A管理模式认为，用人应该"合适偏高"，对于员工的绩效考评关键在于明确标准。对于那些成绩不好的员工，应该多给予支持，增加培训，或对其岗位进行调整。