用绩效考核推动绩效管理

　　绩效考核一向是主管们最头痛的事。每次考完，发了奖金，还要被骂娘。无奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差异化。上面要求强行分等，我就搞轮流坐庄。反正少得罪人就好。某某人力资源主任谢小姐（以下简称“谢主任”）对此深有体会：“其实绩效考核方案本身已经没有神秘感，关键是执行。执行的好坏直接反映了公司的管理水平。另外一方面，绩效考核本身就可以推动绩效管理向更高水平迈进。逻辑上绩效考核只是绩效管理的一个手段。”

　　辅导这个项目的上海求势管理咨询公司首席顾问陈学南（以下简称“陈顾问”）说：“绩效考核的目的在于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，这次某某推动绩效考核，我认为是改善绩效管理的一个很好的机会。但重点要放在改善管理水平上，而不是仅仅完成考核流程本身。”

　　一、通过绩效考核转变管理态度

　　由于管理工作效果具有滞后性，且在部门管理目标不明确的情况下，一些部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。这也是他们对绩效考核不热心的一个主要原因。

　　无论如何，绩效考核使得他们不得不从管理角度出发，对下属员工工作状况进行评估，对员工个人发展提出意见。

　　对于管理者接受方面，他们一定有不理解、不接受的现象。而我们的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要执行；在执行中“消”化；在消化中运用自如，直至自觉自愿进行管理的“化”境。管理态度的改变首先从改变行为开始。

　　二、通过绩效考核推进精细化管理

　　在此，通过以下对话，可以看出，只要管理更具体、更细节化，绩效考核的指标非常容易显现。反之，如果我们对考核指标要求必须到位，就会迫使经理们进一步细化自己的管理行为。

　　以下两个场景：一个是普遍认为最难考核的机关，因为事务性工作难以量化；一个是最复杂的生产部门，因为他们的业绩好像都依赖于其它部门，而且业绩是不可控的上下起伏的曲线。

　　1、 场景一：

　　某机关主管（以下称“主管”）

　　不能量化往往是目标分解不够：

　　顾问：最近管理上出现什么问题？

　　主管：档案管理上，一些工作超时。

　　顾问：为什么会超时？

　　主管：因为档案工作在交接

　　顾问：为什么交接工作一定会影响进度？是“交”的问题，还是“接”的问题？

　　主管：是“接”的问题，总是不能完全放心。

　　顾问：“交”的人是否将所有档案管理常见问题整理成问题库交给“接”的人

　　主管：（犹豫）没有。

　　顾问：那就可能是“交”的问题。

　　到此，我们可以对这项工作进行考核了：

　　对“交”的人：问题库一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出现不在问题库中的常见问题，一次扣多少分，依此类推。协助解决特殊问题，一次奖励多少分。

　　对“接”的人：交接后，如果仍出现问题库中已交待的问题，一次扣多少分。发现并主动解决特殊问题，一次奖励多少分。

　　该主管举一反三，将部门内各个岗位紧紧围绕部门目标一一做出细致的量化指标，得到顾问的肯定。

　　2、 场景二：

　　某生产车间主任（以下简称“主任”）

　　任何岗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。

　　我们只考“主观”，不考“客观”：

　　主任：质量？我们这里都是不确定的，是曲线。

　　顾问：哪方面？

　　主任：比如：同样产量，批量小，成本就高，质量下降。

　　顾问：绩效考核考的是主观方面，不考客观。我们可以把不同批量归类，考核在同类情况下，优质品率的提高情况。

　　主任：我们生产岗位非常复杂，跟你以前见过的不一样。

　　顾问：请说。

　　主任：譬如：不同材料、不同温度、不同湿度，而这些情况一年四季都在变化。你如何确定优质品率？

　　顾问：跟刚才一样，我们只需要把客观条件固化下来，就可以考主观努力的情况。我们把你说的设为：在A水平材料、B温度段、C湿度段及目前优质品率列成表，未来的考核目标就是在A、B、C条件下的优质品率应该提高多少。

　　最终，车间主任将不同的材料按照生产条件设计出漂亮的质量状况曲线，努力方向一目了然。

　　三、通过战略目标分解，提升执行力

　　部门的执行力来自于部门目标清晰且富有挑战性。

　　从另一方面讲，执行力首先体现在决策到位。这里表现为：一次决策指集团战略明确，二次决策就是子公司和部门战略到位，三次决策体现在员工工作目标明确。这里的到位尤其体现在关键业绩指标量化的水平上。在部门战略目标不明确时，也就没有部门规划或计划，员工没有努力方向，工作也缺乏计划性。作为管理者难免只是忙于事务性工作，忽略了管理工作。表现为亲自到处救火多，下属不是旁观，就是表现茫然。个人绩效和组织绩效不统一，力不往一处使，集团整体也就难以形成战略突破。

　　如果战略目标不明确，对于公司现存的一些管理问题，各部门领导变革动机就会不足。积极推动变革者会受到冷嘲热讽。组织陷于僵化，缺乏变革所需要的环境。

　　陈顾问建议在公司战略目标清晰的情况下，将关键业绩指标分解量化到各子公司及职能部门。并在周度、月度会议上严格督促其完成进度。依此类推，一层一层抓下去，就可以大幅提升集团执行力。

　　四、心理架构的转变决定了绩效管理能否到位

　　震撼－沟通－改变，打开执行心结

　　绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。所谓“功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”（《韩非子?二柄》）

　　在改变企业原职工心理适应问题，光靠分析说教是没有用的。就象美国电影《七宗罪》中，那个聪明的罪犯所说：“要改变别人不是拍拍肩膀说说就行。必须让他们震撼。”中国第一家变革管理咨询公司：上海求势管理咨询公司针对国企改制后，职工心理架构问题，通过设计戏剧性场景，达到“震撼－沟通－改变”的效果，从而解决心理架构转变问题。

　　某部门年轻经理面临下属指挥不灵问题。这种问题的存在使得绩效考核成为不切实际的奢侈事。这种事情在老企业中比比皆是。求势咨询顾问开出的药方是：设立“执行月”，在该月所有违反有关经理指令的行为将被处以重罚：扣除当月所有收入，以至开除。“没有这样的震撼，就不存在沟通的基础。”陈顾问说，“很庆幸，某某的领导人有这样的魄力予以大力支持。”

　　“沟通”的效果在于促进改变者是否有足够的人生经历，更在于其触动被改变者心灵的艺术大师般的水平。交流要抓住职工关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任。让他们对未来建立信心。伟大的沟通者往往可以毫不费力地做到这一点。咨询顾问作为专业沟通者，必须具有丰富的管理和人生经验才能胜任沟通的角色。

　　“改变”主要体现在原职工重构世界观的过程，重新定位自己与企业的关系及与社会之间的关系。找回失去的“翅膀”，从而获得“飞翔”的能力。在这里，主角是他们自己，企业只是给他们提供了略多于社会平均的机会选择。咨询顾问这时扮演的是职业生涯咨询的角色。

　　“在改变人们的行为过程中，目睹所带来的感受上的变化作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。”

　　五、简化评估体系

　　要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。

　　陈顾问认为人力资源部门必须避免使用长达2页以上的评估表格或多达几十项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些为好。

　　简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由某集团绩效考核中的实践所证明。该集团领导认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，"对于同一个员工的考核，某一个经理会想，'既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。'" 该领导说，"但另一位经理会想：'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。'"

　　对于经理们来说，这是一个很大的变化。谢主任回忆："他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？'他们回答'能'，并给我所有关于'A'比'B'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。"

　　谢主任说，新系统的成功在于抛开了"在框框中打钩"的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。

　　现在，她听到员工如此反馈："这是第一次得到关于我干得如何的评估。"或"我得到的是评价而不是打钩的框框。" 谢主任相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。

　　六、设定绩效目标

　　在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。求势咨询强调制订评估标准时必须保持灵活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他说，"有些能力如'团队精神'适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如'战略敏捷性'等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。"

　　某某的员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因--"首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，" 陈顾问说，"第二，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。"

　　设定清楚、客观的目标是非常重要的。"要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到，" 他说，"但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。"

　　他同时认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。"

　　七、检查实施过程

　　在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。陈顾问说："你可以问自己：人们是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功。"

　　谢主任补充说，还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如，员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。"看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系。"她说，"是不是每个人评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的部门员工评估时都拿到了满分，但部门绩效在下降？"

　　尽管人力资源部门可以做好自己的那部分工作来确保绩效评估过程是合理的，并且经理们都得到了足够的培训，但实施瓶颈往往还是在各职能经理那里。"绩效评估的职责在于各职能经理，而不是人力资源部门。"陈顾问说，"人力资源部门必须向高级管理层挑明这一点。"

　　"最终，管理高层必须采纳这一观点，否则绩效评估体系无法运作。"他进一步补充道。

　　任何一位人力资源部门成员都会同意，高层的认可对于一个新的评估系统的成功实施来说是至关重要的。但是谢主任还认为，高层的实施也是很重要的。"通常的方法是，我们在所有的普通员工或所有低级别的项目参与者身上试验一下，而不是最高管理层也实行。"谢主任说，"但是最高管理层需要最早服药。然后，当你再推动这一项目时，整个组织看到管理高层已经实施过了。"

　　公司现在才开始发现在员工绩效管理方面采取严密的和具有整体性的策略所产生的经济效益。有一项研究对组织工作方式进行了调查，内容涉及员工技能、组织结构、以及员工动力等方面。调查结果表明，这些"高绩效工作方式"对于企业的成功具有深远影响。

　　从整体上改变考察和对待组织中员工时所采取的态度，也会给企业带来一些效益。毕竟，员工绩效领域的发展史并非总是一部可供效仿的教材。在工业化时代中工厂所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被当作机器而不是一个人来对待--在太多的情况下被照搬到了服务行业以及信息时代当中。由此而不可避免地导致人的因素很少被考虑到，或者在考虑到时为时已晚。

　　近来很多事例表明，如果公司单纯地将技术以及战略创新当其关注的核心问题，而忽视了那些将要操作新技术和执行新战略的人，这样的技术或者战略就无法取得成功。在前几年的公司重组浪潮中曾经大名鼎鼎的那些人如今也姗姗来迟地承认，大多数重组之所以失败，正是因为他们忽略了人的问题。

　　员工绩效管理则首先将人的问题摆在中心位置，并提出了这样的问题："我应当如何使这些人不仅仅为自己，同时也为整个组织的成功而努力？"如果你能够通过严格的作风和热情的态度引导员工绩效服务于公司的战略目标，那么你就是真正地找到了一把开启宝藏的金钥匙。