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绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。尤其是随着人本化管理观念的进一步输入和发展，给我国传统的人力资源管理方式和管理理念形成了巨大的冲击和挑战，如何获取人才，用好人才，培育人才，激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题。因而，从人性的角度出发，如何建立一套有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业的形象，扩大企业人才的吸引力，已成为企业就能否在21世纪的以人才为基础的科技竞争中获取优势的根本保证。
一、我国企业必须树立人本化管理的观念，增强员工的组织归属感。
人力资本是企业中最为活跃和重要的因素，也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来，还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高，人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用。员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。
（一）企业的产品终究是员工劳动的结果，员工对本职工作的满意度和对企业的满意度直接影响着产品的质量，从而增加企业的产品成本，降低了企业产品在市场上竞争力，影响着企业的生存和发展。
（二）企业形象是通过员工的工作行为和工作态度体现出来的。随着公关理念的不断发展，企业越来越重视企业树立的形象，企业形象的好坏与企业向目标群体提供的服务的认可程度。这力的目标群体当然既包括顾客在内的员工。员工的工作行为和工作态度就是体现着员工对企业形象的认可程度，而顾客又是通过员工的工作行为和工作态度来认识企业的形象。若不关注员工的工作的满意度，关心和管理好员工，那就会使企业的形象陷入一种恶性循环的漩涡中。
（三）企业的文化需要员工的认可。企业文化作为企业永续经营的动力源泉，其对企业的永恒发展起着巨大的推动作用。但是，企业不能忽视的是企业文化是一种群体文化，是一种组织文化。只有被企业或群体所有成员接受的文化才是真正的组织文化，才有利于企业的永续发展。因此，企业应重视作为企业中的重要组成部分员工对企业文化的认可程度，在不断协调和改进经营管理制度和方式的基础上构建和谐的企业文化。
二、传统绩效激励制度的缺陷。
传统绩效激励制度从根本上说是以物质激励为中心的激励制度，在早期的管理阶段发挥了积极作用，但随着现代管理时代的到来，人本化管理理念的逐步深入，已开始呈现出一些缺陷。
（一）过分夸大薪酬的作用。我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。
（二）重视员工个人的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的目标，若是只关注员工个人的绩效管理，而忽视企业整体的绩效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪。企业应该全盘出发，既要重视员工个人的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在不断改进企业绩效管理过程中增强员工对企业的认同感，发挥积极性和创造性推动组织目标的实现。
（三）忽略绩效反馈 。 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是更为重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的有着巨大的危害。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。
三、 人本化的绩效激励
（一）重视自我激励机制的建设。自我激励是指个人由于其自身具有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激励的自发过程。自为激励体制可以通过加强对员工的职业道德为激励体制可以通过加强对员工的思想政治教育，提高其觉悟水平，树立其正确的人生观和价值观，以及通过典型模范榜样，培养良好的社会公众价值评价体系等方法来逐步建立和完善。随着社会主义市场经济制度的确立和发展，人们的价值观等受到了来自多方面的冲击和影响。但是在经济大潮中，在我国的各行各业中，仍然涌现出一大批像焦裕禄、孔繁森这样的人民公仆，他们之所以能够在物质激励匮乏的条件下克己奉公、鞠躬尽瘁，是因为当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在没有任何外界激励的情况下进行自为激励。由于是从内心自发产生的对自我的激励，因此这种激励是最有效的，它也是许多激励理论所无法解释的。在企业的绩效管理的过程中，就应该在绩效改进指导的过程中，重视员工的自我激励的作用。同时，也应在企业内部建立一整套自我激励的制度，从而更为有效的发挥自我激励的作用。
（二）重视信息激励机制的作用。企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型，以及与其对应的两种的信息沟通形式：正是组织沟通与非正式组织沟通。非正式组织就是企业员工在彼此交往中自发形成的，独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内，存在着以传闻为特征的信息沟通网络。尤其是随着企业规模的进一步扩大，非正式组织的作用已开始日益显现出来。如何管理非正式组织，发挥非正式组织的作用，已成为企业管理的一重大问题。其实，非正式组织的出现从根本上说是由于组织的信息传输不畅，或者是企业员工缺乏组织的信息所导致的。企业应从实质上改善企业的信息沟通渠道，让组织成员尽可能的了解组织的信息。如让员工了解企业的战略实施计划和步骤，了解企业面临的困难和问题等。只有这样才能从根本上让员工有亲如一家的的组织氛围，激励员工朝着企业的战略目标奋斗。
（三）重视精神激励。我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源绩效管理中极为重视精神激励因素。精神激励手段包括两个方面：个人激励和组织激励。个人激励是指从管理者的个人角度出发，对下属员工实施的情感和精神上的激励；组织激励则是指在公共部门内部建立起从人的感情和心理需要方面出发的激励机制。前者较偏重于个人行为方面，如对员工的尊重、关爱、赞美、信任、批评等；而后者则注重组织的制度体系对员工产生的影响。个人激励更多地依赖于领导者的领导艺术与个人魅力。在绩效管理的评价和绩效改进的过程中，企业应从员工的切实处境出发，让员工积极参与到企业中绩效管理中来。同时，作为企业的管理者应不断提高自身的素质，运用人本化的管理理念来提高个人的魅力，实现管理者的有效管理和员工个人的充分激励相结合的管理新局面。
二十一世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有人才，谁能有效的激励和利用人才，谁就获取了二十一世纪竞争优势。因此，我国的企业应不断改善企业环境、管理方式和管理理念，实行人本化的管理，全面改进企业的绩效管理方式，实现企业与员工高效地连为一体，不断推动组织目标的实现，增强我国整体的综合国力。
