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为贯彻落实《国务院办公厅转发科技部等部门关于深化科研机构管理体制改革实施意见的通知》我国大部分技术开发类科研院所由事业单位转(改)制为企业，并逐步建立产权多元化、符合现代企业制度要求的管理体制和运行机制。经过调查发现，改制后科研院所的管理理念滞后，已成为制约其发展的瓶颈。辅助型领导不失为企业提高业绩、赢得竞争优势的好方法。
辅助型领导的特点是指导、鼓励、倾听并教授；注重授权给团队，让员工参与决策，充分发挥员工的积极性、创造性以及他们的聪明才智。
辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。要做到这点有五个基本要素：领导目标明确、授权团队成员、达成共识、过程指导及培育团队文化。必须让员工了解企业的远景目标，且让员工共同参与制定目标；重视员工的意见及要求；用平等、尊重的方式解决团队成员之间及团队员工与领导之间的冲突口积极、公开而诚恳地讨论团队中存在的分歧，以最终达成共识。定期召开团队会议，让员工畅所欲言，激发创意并集思广益，对好的意见与建议及时给予肯定及支持。提供明确的指导，让团队以制定目标为中心，共同奋斗。
企业文化是团队协作富有成效的框架，激发坦诚公开的交流、鼓励紧密互动的文化，最可能促成团队的紧密协作。
一、辅助型领导与传统独断型领导的区别
研究所改制前的领导模式多属传统的独断型领导，通常是个人发号施令，独断专行。其特点是一切领导行为建立在职权基础上，靠纪律、法规、命令、程序、政策行事。惩罚多于奖励，下级没有参与决策的机会，领导封闭信息，与员工保持一定距离。下属只能被动地接受和执行。这种领导模式崇尚步步为营、稳扎稳打，非常坚实，但扩张性与灵活性则受到相当大的限制。
美籍华裔历史学家许倬云先生曾讲过一个非常经典的故事：程不识与李广都是中国古代西汉时期齐名的著名将领，当时前者布防山西，后者驻守河北。程不识是一位非常严谨的将领，不善交际，待人严肃，用人谨慎。其部队按照最严格的训练和管理分成部伍，上下等级森严，指挥系统规矩严密口部队出征时，总是人不解甲、马不离鞍地时刻处于戒备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实稳重。程不识从未让匈奴人得逞过，却也从未获过大胜，以稳健、持重而著称。反之，李广善于广纳贤才，其部属中有许多奇才异能之士。在管理、训练部队时用恩不用威，完全以个人感情去接纳、信任、教导部属，故此下属都与他交情甚厚。作战时，其行军布阵不拘一格，所率骑兵异常精锐，以机动性代替当时传统的行军布阵。所以，李广的部队常常能在大战中出奇制胜，即使军力比匈奴薄弱许多，也往往能反败为胜。程不识和李广曾相互对调彼此的军队，结果程不识所到之处，蓝旗变色，而李广所到之处则活力充沛。两人所带的部队都是汉代戍守北部边障的最有力的军力。
事实上，在平常时候，程不识的作风可以维持不败，而居上风的时候，李广的军队则更容易取得成功。两人代表不同的两种极端的领导方式。然而面对今天瞬息万变的市场经济，一味求稳，固步自封不仅贻误商机，同时还会损害员工的责任心和创造力。但强调个人感情，意气用事，一味取巧，也只能是一盘散沙，难以成器。运用富于张力的辅助型领导风格正是融合这两种不同的指挥管理风格的长处，兼收并蓄，使己能灵活应对各种变换，并始终处于不败之地。
二、科研院所改制企业组建团队如何把握运用辅助型领导的技巧
首先，要灵活把握授权给团队成员的尺度，主要看该领导者部属的成熟度。所谓成熟度，用著名学者赫塞和布兰查德的话来说，就是“个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度”。研究院所转制企业的员工受教育程度较高、专业能力较强、个人素质普遍较高且有较强的成功的意愿，如此团队适合的领导风格是“授权”。“授权”可使领导者从繁杂的事务中分身出来，将手中的权利和任务交给部属去支配和完成，从而实现从“管事”向“管人”的转化。得到“权力”的员工必然会珍视手中的“权力”及领导的信任，付出最大限度的努力和热情将工作做好。哈慈股份有限公司的郭立文董事长在1999年企业改革时提出：“授权要立法建制度”，适当地授权给员工，极大地激发了员工的创造力，也使哈慈企业从只有几千元家底的小作坊发展成为今天产值过亿的上市公司。
其次，适时鼓励员工参与决策。高知型员工具有很强的独立性和自主性，看问题往往见解独到。若采用独断型的领导方式，不但会压制员工的聪明才智，且员工容易对领导产生不满，进而形成抵触情绪，甚至会导致一些不必要的冲突，从而致使团队内部矛盾重重。而采用辅助型的领导方式，领导充分倾听员工的意见及建议，让员工参与决策过程，充分调动员工的积极性，最大限度地发挥员工的创造性，同舟共济，共担实施决策的责任，共享决策成功的欢乐。所有团队成员的才智得到充分展现，团队成员无一例外地更加支持团队领导的决策，从而更加努力地贯彻实施。
最后，也是最关键的一点，即有机整合团队力量。人的能量如同光能，普通灯光只能作一般的照明，但如果同样的能量像激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。团队亦如此，个体即使能力再强，其作用也是有限，若整个团队的员工为着共同的目标拧成一股绳，同舟共济，必然迸发出强大的能量。研究院所改制企业知识型团队的员工强调个人价值的实现，敏于行而纳于言，精业务而拙交际，如果不能扬长避短将其凝聚在一起，必然会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的局面。若采用独断型的高压领导，只能暂时掩盖团队表面的裂痕，长期的内耗不仅导致工作效率低下，而且随着矛盾的加深若无法得到有效地化解，必将导致团队的分崩瓦解，最终损害整个企业的利益口而采用辅助型领导方式则能有效避免这一局面的产生。辅助型领导强调目标明确及建立共识，其主要表现在于提供给下属展现个人才华的舞台，运用高超的管理艺术谱写融合成员智慧精华的华美乐章。对于团队设立的目标，必须使所有团队的成员心中了然，进一步让员工清楚这样目标的实现会给他们带来的美好前景(包括物质与精神的)，并让员工明确他们的目标和利益都是一致的，任何一个环节掉链子，损害的不仅是集体的利益也是个人的利益，使团队与个体紧密相连，个体价值的完美体现通过辅助型领导艺术的完美融合，升华为团队整体价值的实现。在团队环境中，意见分歧是非常自然的，团队领导的工作是对整个过程进行指导，并对这些分歧进行积极、公开而诚恳的讨论，把所有的问题摆到桌面上来，不断探求团队成员的意见，在员工之间及员工与领导之间搭建起沟通的桥梁，达成共识，为共同奋斗扫清障碍。
三、组建知识型团队运用辅助型领导方式时需注意的几点问题
1.注重培育团队精神
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风，即在团队实现目标的过程中，员工思想高度统一，大家心往一处想，劲往一处使。有些团队没有意识到团队精神的重要性，他们认为只要将员工整合成一个团队，能出效益、出成果，这样的团队就是成功的，有前途的。这种想法极其短视，这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。有的团队亦知团队精神的重要性，但往往只注重形式上的整齐化一，忽视思想上的整合，企图只用外在的形式(如统一服装或军事化的管理等)来培育企业的团队精神，这种图有外表的“团队精神”终究会因缺乏内在的精神支柱而坍塌。培育团队富有特色的团队精神，继承我国儒家文化中的“德治”精髓，移植西方国家团队精神中“人本管理”的合理内核，兼顾知识性员工素质、技能与觉悟高的特点，营造企业团队内部和谐友爱、团结互助、共为一体、振奋向上的氛围。具有良好团队氛围的团队对于稳定人才队伍，提高绩效，增强竞争力，提升整个团队的实力具有关键作用。
2.规章制度要严格执行
必须清楚的是，辅助型领导更要讲原则。尊重员工的自然个性，并不是要完全被动地去顺应它。一团和气，对违规违纪现象熟视无睹，不仅会助长下属的骄气，更会挫伤其他成员的积极性，最终都会危害团队的利益，因此必须坚持赏罚分明，法规面前人人平等。铁的纪律是团队建设的有力保证，当然，对犯错的员工依据相关条例处罚后，须积极与之沟通，并给予改错的机会。
3.重视员工市场观念的培养
高知型员工的市场观念淡漠。以往科研院所的科研成果，大多存在不完善、不成熟、单元化、缺乏可靠的技术经济分析、无法形成成套工业化技术等弊端，这跟以往科技人员的市场观念不强有关口团队员工或多或少还不太习惯按照市场经济规律的要求来思考问题和解决问题。因此，在成立团队之初，就需对员工进行市场观念的培训，让其知晓，所有的成果均须面向市场，经过市场的检验。
4.重视绩效评估的作用
绩效评估应对团队这个整体进行考评，但要严防吃“大锅饭”的现象，虽然团队共同努力、协同作战，但员工的贡献也是有区别的，应在团队内部实行“待遇大体相同的情况下，有区别地对待飞员工的待遇与绩效评估挂钩，且员工待遇应明朗化(以免员工相互猜测)，但要在员工之间进行有效地沟通，让其知道待遇差别是合理的。
参考文献：
1.王腾，肖巍：《科研院所上市之痛》，载《投资与合作》，2002年第6期。
2.企业员工管理方法研究组：《企业团队建设方法》，中国经济出版社，2002年版。
3.曾莉，赵定涛：《科研院所转制企业后团队建设的误区分析》，载《科技导报》，2003年第11期。
