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平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为75年来最伟大的管理工具之一。有调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。近年来，平衡计分卡在中国越来越受到重视，被定位在战略执行和业绩管理的重要工具，一些企业率先应用平衡记账。
1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个业绩评价模式开发项目，惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等12家公司参与了这一项目。项目题为“衡量组织未来绩效”的研究。在为期一年的研究中，一家企业实行的一个名为“企业记分卡”的管理工具吸引了项目中的每一个人。这个充满了魔力的管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。大家通过对它的研讨、升华，最终由哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰、诺兰执行总裁大卫.P.诺顿两位大师将其提炼为“平衡计分卡”。
1992年2月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》(The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance)的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，在理论界和实务界引起了巨大反响。文章勾画了平衡计分卡的基本结构由财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相联系。
1993年9月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿再度合作，在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》(Putting the Balanced Scorecard to Work)的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了罗克沃特、苹果电脑和高级微型设备等公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个方面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。
1996年1月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章--《将平衡计分卡作为战略管理系统》 (Using the Balanced Scorecard as a Strategic System)。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。
1996年，罗伯特.S.卡普兰与大卫.P.诺顿在以前研究成果的基础上结集出版了第一本关于平衡计分卡的专著--《平衡计分卡：化战略为行动》。本书通过银行、石油、保险和零售业的案例，说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个方面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。至此，平衡计分卡作为经营业绩评价和战略管理控制的工具得到了理论界和实务界的普遍认同。
2000年9月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第四篇平衡计分卡文章——《战略困扰你？把它绘成图》。两位教授在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架--战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面--财务、客户、内部流程、学习与成长--与平衡计分卡的四个角度一一对应。战略地图把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它提供了一个只有一页的视图，将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述战略目标及其战略目标路径。
2001年，罗伯特.S.卡普兰与大卫.P.诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡专著——《战略中心型组织》，总结了实施平衡计分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司--进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡计分卡的使用者如何将该工具的应用提高到运用平衡计分卡开创一个全新的管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置，从而解决一个普遍的管理问题：不仅仅是如何形成战略，而且还要使战略有效运行。在这本书里，卡普兰和诺顿提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。
2003年，两人再度携手出版了《战略地图-化无形资产为有形成果》一书。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；战略的协调一致决定无形资产的价值。卡普兰和诺顿根据平衡计分卡理论体系的三本著作总结出了战略执行的新等式：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。两位大师用两句话精辟地总结了三个战略执行要素之间的关系：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。这正是平衡计分卡理论的核心和精髓。
2004年2月，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表关于平衡计分卡的第五篇文章“评估无形资产的战略准备度”。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习与成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。
2005年10月，卡普兰和诺顿两位教授在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第六篇文章：“战略管理办公室”。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统；协调组织平衡计分卡关系；传达战略及战略执行情况；管理战略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。
2005年，卡普兰和诺顿出版了第四部著作《组织协同》阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略图和平衡计分卡为企业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。
