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领导是一面旗子。两国交战的时候，哪一方的旗子最先插上山头，哪一方就是胜利。所以，一个团队的好坏主要由这个团队的领袖决定……
好兵不一定是好将军
好兵冲锋陷阵，好将排兵布阵，所以不是大家都能做将军……
孙：上次我们谈过，不是所有的人都可以做销售，也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题，很多公司在认命销售总监的时候，总愿意提拔一些Top Sales（成功销售员），但是从实践中我们可以清楚地看到，很多人做销售的时候可以做得很好，但是一旦成为管理者，却反而做不到以前的成绩。所以，不是所有的Top Sales都适合做Sales Manager（销售主管）。
吴：People Manager和Super Sales到底有什么区别？我举个例子，这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害，可以说他是一个Super Sales，但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术，如果有他就不是教练了。所以，一个好的教练可以培养一个乔丹出来，但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。
赵：也就是说一个销售可以是Top Sales，但未必是很好的People Manager。
孙：这让我想起在一次世界级比赛上，有一个国家游泳队得了冠军，运动员们一高兴把教练扔水里了，但这时候教练急了，大喊“我不会游泳！”这一点更能证明这个论点。
吴：有的人自己可以做得很好，成为一个Super Sales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。
赵：是的，我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的，而且，Manager的工作要更超乎于Sales。
吴：People Manager和Super Sales最大的不同表现在，好的People Manager要心胸宽广，肚量应该很大。
孙：要宰相肚子能撑船。
吴：对，而且好的People Manager要容许他的手下超过他。
赵：用比自己强的人。
吴：对，怎么看出来一个People Manager是好的？看他的手下都是什么样的！好的People Manager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个Manager没什么水准。
好将军是伯乐
千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看将军的能力……
孙：所谓名师出高徒，想做一个好的People Manager很重要的一点是，从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养，或者更具体点说，您在Review（考核）一个Sales的时候是怎么做的呢？
吴：Review Sales的时候不是千篇一律就可以的，第一，我要看Review的人是谁，因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二，我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说，在你向我汇报情况的时候，我会随时给你出招，看你怎么对付我，怎么防守。如果我出的招数你都防守住了，OK没问题，你可以通过了。
孙：以竞争对手的角度考虑问题是很好的，既锻炼了Sales的能力，又能解决实际问题。比如，在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候，你要想办法阻挠他，让他知道不是那么容易的，比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊？”
赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。
孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？
赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。
虽然这种提问方式很好，但是对于很多销售，Review的时候还谈不上怎么破局这个层面，你还得教他怎么设局。
吴：对，刚才我说的是Review的时候，平时培养Sales的时候也要因人而异。因为，Sales有天生的和后天的两种，后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是，如果一样的机会，天生的Sales成长比较快，因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神，他都能做出判断。所以，这样的Sales在做一个案子的时候，从他的策略，他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。
孙：天生的Sales就有这个灵气，一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门，人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由，不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。
当然，这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命，这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的，是因为他们之前流露出来的信息，被这个Sales记住了。
吴：除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外，从另外的方面看Sales，第一，就是看他有没有自信，因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。
第二，好Sales在做事情之前，每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化，发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划，改变作战策略。决不能一成不变，就算歌星也不能一首歌跑天下啊。所以作为一个好Sales要随时变化，对方出手你要快速反应。
孙：我还要加一点，就是无论先天Sales还是后天Sales，后天的培养很重要。虽说有些东西是天生的，但通过后天的培养也是可以锻炼出来的。这一点我深有体会，因为在做培训之前，我做了10多年的Sales，其实没怎么总结经验，也没怎么开窍，后来听了Peter的这门“CES精确销售”的课之后，我立刻豁然开朗，茅塞顿开。
所以，我相信，一些积累了很多经验的Sales，如果通过培训，点开了隔在他们面前的窗户纸，他们会立刻悟出来。
吴：你说的很对，所以，我说要有好的教练，还会有好的Sales。可能Sales打高尔夫是有能力破百的，但是自己突破不了一些障碍，这个时候Sales如果找到了好的教练，忽然发现自己一下子就可以破百。但在这个过程中，Sales要自己知道去配合教练，或者找到教练，要不然打了10年高尔夫，不能破百有什么用。
孙：所以说，要想做一个好教练，好领导，不但要认得千里马，还要会锻炼千里马。
好将军冲在最前
将军是兵团的精神领袖，团队的好坏要看将军的气质……
吴：领导一个团队就是带兵打仗，Manager的角色是什么？其实就是一面旗子。你看两国交战的时候，什么算是一方胜利了？是某一方的旗子插上山头的时候。可能这个时候，山下的局面还是势均力敌的，但是当你这个棋手把旗子插上山头的时候，底下的士兵一看，“哇！我们的旗子插上山头了，我们胜利了！”于是士气大增，对方的士兵一看自己已经失败了，肯定会乱了阵脚，或者干脆落荒而逃。
所以总经理就是扮演旗手的角色。我一定要先把旗子插上，然后让士兵看：我都把旗子插上了，你们在干嘛，于是大家也都跟着往前冲。
赵：你说的这个冲法，可能在战场上看得更直观些，但是在现实中，没有这么激烈，而且随着时间的推移，很多热情和冲劲会被磨平。
举个例子，比如在打单子的时候，我能Touch（接触）到的地方都已经没问题了，但是我就是Touch不到一把手，而这个事情就非得一把手说了算，这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候，我就说我实在没有办法，你能有什么办法吗？因为公司的资源也不够，而且项目又有时间限制，所以很多东西想到但是做不到。
吴：这个时候，第一，看一把手是不是Key Man（关键人物），如果是，一定要过，没别的可说。第二，如果一把手不是Key Man，我定计划的时候就不会把他作为重点，去找他只是预备计划，而不是必须做的。
赵：以我的经验，在我没有需要一定要找一把手的时候，我也不会去找一把手，因为我怕动用了公司资源，最后找到了一把手之后，下面的人却全部反对我。所以，我愿意更稳妥地，先把底下的人都稳住，等二把手最后和我说已经十拿九稳了，但是有最后一个槛要过，就是一把手，这个时候我才会看能不能找到一把手。但很多例子证明，最后去找一把手的工作很难做。
吴：如果你明知道不找他不行的话，即使你没有能量够到他，你也要想尽办法去找。我够不到他，至少我可以够到他的团队的人，再不行他还有朋友吧，朋友再不行还有亲戚、邻居等等任何和他有关的人。
赵：你的意思是，就算来不及，或者最终没做到，也要去做，因为至少努力了。
孙：对，这一点冲的性格对于Sales来说很重要。
吴：一定要努力，而且努力了就会有结果。如果不知道老大的信息，去找他的同事，就算他们没有发言权，但他们一定知道老大都是和谁在一起的嘛。
孙：我发现Sean吴的这种工作热情，在我认识的人里面是最高的一个。
赵：而且也是我们认识的Country Manager里面出差最多的，你是怎么保持这种热情的呢？
吴：这和我本身个性有关，也和环境有关。
总之我认为作为一个好的People Manager，第一要有热情和冲劲，热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常，但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的，第二名要达到什么目的。第二，我不喜欢把一个公司阶级化，我很讨厌阶级化。当领导是干什么的？只不过是当事情发生的时候，有一个人能出来负责任。有权力就有义务，权力是做决定，义务是负责任。第三，好的People Manager算整体能量，而不是个人能量。第四，好的People Manager要会辞退员工。
